北京大学第三医院院长、妇产科主任、生殖医学中心主任乔杰（左三）正在指导科室人员查房。 仰东萍供图 

　　阅读提示：
　　在很多人看来，大医院不缺好医生。不错，从医生到护士，从临床到科研，从医疗到后勤，大医院都藏龙卧虎。优质医疗资源的相对集中，让大医院并不怎么为人才苦恼。但是，不缺人才，并不意味着人才队伍建设就高枕无忧，也不代表人才梯队会自然成长。
　　相反，那些享誉国内外的大医院，更加注重人才梯队建设，更加注重如何让医院每一份子发光发热。本期我们邀请国内3所重量级医院的管理者，讲讲他们的人才梯队建设心得及所思所想。

　　队伍建设绕着学科转
　　北京大学第三医院院长  乔  杰
　　卫生人才是医院竞争力的核心，是医院发展的根本。如何让人才队伍永葆青春活力，顶层设计十分必要。我院每年会根据现有人才队伍现状和医院事业发展方向，动态调整人才培养计划及具体方案，完善人才培养体系。坚持“以项目带学科”的发展思路，对学科中疑难、重大问题立项攻关，强化项目的带动性和启发性，促进学科发展和人才培养。
　　对发展成熟的学科，实施专科细化的发展模式，根据不同的专业发展方向，有针对性地深入培养专科化的临床人才。例如，近年来生殖医学迅速发展，如何解决发展中遇到的人才问题？我们的做法是通过项目的发展来带动学科发展，孕育一群高质量人才。而这时的人才建设是包含多个层面的，既包括那些攻克临床难题的医生、主攻科研的胚胎学家，也包括具有伦理学、社会学、计划生育政策等方面知识的管理型人才，还包括那些既要做好临床护理又要做好精神护理的人员等。
　　无论学科未来向何处发展，医院都应未雨绸缪，从不同角度、不同层面去挖掘现有人才的潜力。当学科细分真的现实上演时，才不会因为人才短腿而阻碍学科发展。
　　1.做好“四个层面”建设。
　　第一，领军人才是高层次医学人才队伍中的顶尖人才，是具有国际领先水平的学科带头人，是带动医院科技创新、提升医院形象和人才队伍整体水平的关键。
　　第二，优秀学科带头人是在某一学科及某一学术领域中起学科带头作用的较成熟的高级专业技术人才，是该学科建设和发展的组织者、领导者，其水平直接体现了该学科在国际国内的学术地位。
　　第三，学术带头人后备人选是学术基础扎实、具有突出创新能力和发展潜力的优秀中青年骨干，根据学科发展需要进行重点培养，可以成为活力强、潜力大的学科带头人后备力量。
　　第四，青年骨干是学术思想活跃、胸怀大志、勇于创新的学科骨干力量，是学科发展和人才发展的基础，是人才活力的重要因素。
　　《学术带头人后备人选及青年学术骨干遴选与管理办法》、《优秀人才引进支持计划实施办法》等相关制度的确定，为“以学科建设带动医院发展、以项目建设带动学科发展和人才培养”的医院战略实践提供了有力保障。
　　2.充分利用教学比赛。
　　通过教学比赛锻炼医务人员的表达能力及分析总结能力。参加教学比赛，不仅能提升参与者自身的业务水平与交流能力，而且通过他们可以带动一批人，形成学习氛围。
　　3.发扬“传帮带”精神。
　　以我院骨科为例，从建科至今，老一代教授悉心扶持、培养年轻医生已经形成光荣传统。改革开放初期，骨科不失时机地派出多人出国学习研修，为日后学科的全面崛起做好了人才准备。骨科的年轻医师不仅普遍获得出国深造机会，而且能在老一代的传、帮、带之下获得大量实践与提高机会。经过多年积累，骨科已形成人才济济的强大团队，现有专业医生近60人，具有博士学位者超过80%，高级职称人员达38人。
　　大医院人才队伍中也有短板。现实工作中，既懂医，又懂管理，且经验丰富的医院管理人才凤毛麟角。现今医院的管理人员多半是从医疗护理等岗位转来的，是在自我摸索管理套路的过程中成长起来的。他们虽然拥有良好的医学背景，对医院也比较熟悉，但在管理能力、市场营销等方面相对比较欠缺。

　　铺设人才培养通道
　　南昌大学第一附属医院院长  时  军
　　在医院人才梯队建设工作中,除了明确培养对象选择依据和标准外,更重要的是加强人才培养通道建设和培养方式的选择。
　　成长通道能进能出
　　从培养对象的角度上讲，就是培养对象学术专业发展规划，通过什么样的培训方式，达到相应层次的学术专业水平和考察标准、未达标的处置办法,甚至退出人才梯队建设培养对象队伍。在建立人才通道的过程中，注意几个问题：
　　一是明确岗位序列。岗位序列如同上楼的台阶,培养对象在人才通道中成长的各个阶段。
　　二是制定好各个阶段评价标准。明确岗位序列后,就要制定好一部切实可行、兼顾学科、专业未来发展趋势、培养对象不同培养阶段的评价标准。简单说，就是为培养对象能否从较低的层级上升到较高的层级提供客观评价标准。
　　三是淘汰制度。在人才通道建设过程中,同步建立人才梯队建设培养对象淘汰机制不能忽视。人才梯队建设的培养对象不仅需要入口，同时还需要出口,让不宜深造发展的培养对象及时离开培养对象队伍。
　　培养方式正确选择
　　医院在建立人才梯队建设的培养通道和淘汰机制后,就要选择适合的培养方式。
　　一是开通院校培养的主渠道，出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励培养对象脱离工作岗位，到国内著名医学院校、科研机构攻读硕士、博士学位。对有发展潜质强的培养对象，医院条件允许，可送到国外医学院校、科研机构培养深造，获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路。
　　二是发挥院内岗位培养的辅助渠道作用。按照国家相关规定及培训大纲要求,精密实施。利用和发挥好院内有资质带硕士、博士研究生的知名专家学者的作用,优先录取本院培养对象攻读在职硕士、博士研究生。
　　培养效果客观评定
　　不管采取何种培养方式，对培养对象最终必须要考虑建立一套客观的、准确的评定标准。要将培养过程中分阶段的考核成绩纳入最终考核结果中来。医院要成立有院领导、学术权威和干部管理部门领导参加的考核评定小组，对培养对象逐一考核评定，不走过场，保证培养质量。

　　用制度保证人才成长
　　中山大学附属第一医院院长  王深明
　　建立首席专家制
　　为充分发挥高水平人才在学科领域和研究领域的带头作用，医院2005年聘任了首批20位在学科建设上有建树、学术上有成就、社会上有威望的专家、教授为学科首席专家。同时，为让专家们更好地发挥专长，医院提拔了一批年轻干部担任科室主任，使首席专家们能卸下行政管理工作的包袱，让他们更加专注于学科建设，促进学科跨越式发展。医院同时推行特聘专家制度，聘用一批70周岁以上，学术造诣深，能解决本专业复杂疑难及重大技术问题的老教授、老专家，以及院内外、国内外学术水平高且享有较大知名度的中青年专家，请他们为医院的学科建设及关乎医院发展的问题出谋献策，并直接参与医院各学科建设工作。
　　启动优秀青年人才培养支持计划
　　该计划确定本院有发展潜力、开展研究工作有创新性构想并有可实施条件的、40周岁以下的优秀青年人才为培养对象，入选后将连续5年在支持资金、国外进修学习名额和申报科研项目上给予政策倾斜。首批青年人才选拔共有73人报名，有些出国在外的专家还专程回国参加答辩，共15人入选。入选者仅在2008年就有5人获国家自然科学基金资助，1人获广东省自然科学基金重点项目资助，7人获广东省自然科学基金等省部级科研项目资助。此计划在中青年骨干中产生了极大的反响，营造了浓厚的学术氛围。
　　除此之外，医院鼓励、引导青年人才出国进修深造，基本上每年保持近40人左右的出国名额；鼓励在职人员攻读学历；允许优秀青年人才破格晋升。在选人用人上，医院以人才的能力和发展潜力为重，大胆提拔年轻人才，如2009年医院中层干部换届，提拔了一批40岁以下的优秀青年人才担任科副主任，压担子，促成长。（本专题文章由本报记者姚常房  徐雅金整理）

（责任编辑：秋彤）