张黎刚对比艺龙和爱康这两家公司的前期成败，深刻地认识到，艺龙的成功很大程度上依赖于旅游资源的过剩，“只在黄金周紧缺，其他时候是过剩的，需要大分销”；然而，医疗资源是紧缺的，“它往往不需要分销商，只要好的服务和品牌，就能满足需求”
　　爱康国宾健康体检管理集团近日对外宣称，获得全球领先的投资银行高盛集团以及新加坡政府投资公司的联合战略投资，规模接近1亿美元。
　　毋庸置疑，这是迄今为止中国健康管理行业最大的一笔私募投资。爱康国宾集团董事长兼首席执行官张黎刚表示，这笔资金将帮助爱康国宾加快在全国主要中心城市医疗实体的扩张，建立更为完善的客户服务平台，并在健康体检的基础上开始发展新的业务，以帮助爱康国宾打造行业领先的健康管理平台。
　　一直在创业路上
　　“看不到灯塔不要紧，只要自己心中有亮光，就能穿过黑暗。”说出此话的是爱康国宾的董事长兼CEO张黎刚。哈佛高材生、弃学创业等等令人惊讶的标签都可以在张黎刚的经历中找到。
　　1998年，张朝阳和当时同在波士顿读书的张黎刚见面，邀请他回国创业。张朝阳只问了一句，你用互联网吗？张黎刚说，用啊。张朝阳说那就可以了。于是，张黎刚放弃攻读哈佛生物医学博士，回国跟着张朝阳创办搜狐。后来，张黎刚回忆，那时的互联网就是媒体的拷贝，张黎刚虽不懂互联网但懂媒体，也许这是张朝阳看重他的地方。
　　在张朝阳即将向董事会提出任命张黎刚为首个副总裁的时候，张黎刚选择了离开。他和3位合伙人一起创办了旅游网站艺龙。当艺龙成功在纳斯达克上市的前两年，张黎刚辞去CEO的职位。
　　关于张辞任的说法有很多，有报道称，艺龙在几次资本运作之后，几位创业者都变成了股份少于10%的小股东，张黎刚认为已经不能体现自己的价值。张黎刚自己说，这只是其中一个原因，和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。
　　从线上到线下的健康管理业
　　“塞翁失马，焉知非福。”提起往事，面对媒体张黎刚泰然处之。因为他已经找到了新的方向——健康管理。
　　“现在中国的医疗市场规模只相当于美国医疗市场的1/8，如果达到美国市场的水平，医疗服务将有巨大的提升空间，中国健康管理产业正待突围。”张黎刚说。
　　9年前，张黎刚创办了爱康网，这是一家通过网络为消费者配置医疗资源的网站。在过去的9年里在互联网基因的影响下，已经成为一家年营收已达8.2亿元的健康体检集团。
　　但过去的9年里，爱康国宾也曾经历了痛苦的转型历程，或许能为时下热议的“O2O”模式提供一个可供参考的样本。
　　不难理解，在医疗领域，消费者和服务供应商之间需要类似于携程或阿里巴巴这样的平台。而早在2004年，艺龙网的创办人张黎刚就发现并瞄准了这个空当儿，再度创业，创立了爱康网。
　　“当时爱康网做的事，是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业，这个模式在中国当时是没有的。”所以，张黎刚极不情愿地将自己创办的这家互联网公司变得重型化。“我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊，可在医疗行业，人家并不把你当回事。那一刻，我突然意识到，如果自己不掌控实体资源，有一天会死无葬身之地。”张黎刚表示。
　　不同于慈铭等同行，互联网出身的爱康最初并没有落地的体检中心。张黎刚当时坚信的是，做实体太慢，而平台会更快、更规模化。
　　最初的爱康网沿用了OTA的经验，以售卡的方式分销医疗资源。张黎刚请来一个专卖酒店会员卡的团队，针对商务人士设计“君安卡”，做电话销售。结果却是，“打了一个月电话，只卖出去一张卡”。
　　接着，张黎刚又尝试了用专家资源直接吸引客户的办法，比如邀请妇产科专家为孕妇做健康讲座，由销售人员现场向孕妇兜售医疗卡。但专家资源是“不够卖的”，“资源的有限性限定了我们的规模”。
　　磕磕碰碰中，爱康网走过营收微薄的2004年。但从中，张黎刚吸取到的最大教训是，当公司缺乏品牌时，B2C的业务困难重重，爱康网只能向B端拓展。
　　2005年初，转机初显。在沪牵头生物医药投资的上海创投董事长华裕达致电张黎刚，探寻爱康网落地上海的可能。华裕达答应了张黎刚“不出资但控股”的要求，由上海创投及其投资的上海生物芯片有限公司出资50万美元，合资成立上海爱康网，如此，上海创投成为爱康国宾的第一位投资人。资金到位后，张黎刚启动了向B2B业务的转型。
　　对于不少跨国企业来说，上万名中国员工的健康管理是个难题。他们分散在全国各地，只能由HR寻找当地医院或体检中心进行体检，而总部没有汇总分析报告。张黎刚借机敲门，说服英特尔、GE等公司，将体检项目整体外包，由爱康网为他们在各地寻找体检资源，并建立呼叫中心和内部网站，爱康网赚取公司付款和实际体检支出之间的差价。
　　当年，这一业务为爱康网带来了过千万元的营收，但此模式仍然不可维系。一方面，三甲医院几乎没有折扣，落单就意味着赔钱；另一方面，私立体检中心则把爱康网当作竞争对手看待，让其吃足了闭门羹。单凭企业方随时可能撤走的订单，爱康网的前景岌岌可危。
　　张黎刚对比艺龙和爱康这两家公司的前期成败，深刻地认识到，艺龙的成功很大程度上依赖于旅游资源的过剩，“只在黄金周紧缺，其他时候是过剩的，需要大分销”；然而，医疗资源是紧缺的，“它往往不需要分销商，只要好的服务和品牌，就能满足需求”。
　　于是，爱康从线上走到了线下。2007年8月，爱康网与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司（简称国宾）合并，更名爱康国宾，张黎刚手下又多了4家上海国宾和广州国宾体检中心。4个月后，爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资，有了投资银行美林、知名VCePlanet、华登国际和清科的战略投资，加上原有投资方WIHarper美商中经合及上海创投跟投，爱康国宾刷新了当时国内健康医疗行业获得最大笔风险投资的数字。
　　在医疗资源这端，除松散的医院和体检中心外，爱康国宾逐渐开展与医院的深度合作，比如4月初与北京大学肿瘤医院签署战略协议，由后者帮助培训医生队伍，通过爱康国宾筛查的患者则可以直接被送至定点医疗机构。
　　不做配角
　　张黎刚是个不甘心当配角的人。他说，要做就要做行业内的第一名，艺龙也只到达了业内第二名的高度。尽管现在股权比例也在不断稀释，他现在依旧是爱康国宾的第一大股东，而且不存在创始人之争。
　　在张黎刚安于寂寞的几年间，一位名叫俞熔的同行更加活跃。这个投资人出身的年轻人在2006年创建了美年，一路并购扩张，尤其在2011年美年和大健康合并，形成了一个在国内有了100多家连锁直营体检中心的集团。
　　张黎刚不欣赏快速扩张、跑马圈地的做法。因为体检是个慢行业，规模越大，利润回报周期也会越长。他也不服气。
　　根据美年大健康官方信息，2012年美年大健康的体检量可以达到300万人次。也有媒体按照目前私立体检中心人均300-400元/次的体检费用计算，得出美年大健康的营收可达近10亿元的结果。而张黎刚说自己了解到的是，主打一二线城市、中高端品牌的爱康国宾的团队客户平均单价是400-500元，慈铭是300-400元，美年大健康仅在200多元。
　　“这个行业跟互联网公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增长。真的，我们每年增幅在40%至50%，我已经非常辛苦了。”张黎刚说。
　　张黎刚目前的计划，除了在全国范围内扩张，还要发展新的业务模式。“中国人提起健康管理产业，还是只意味着体检，这是不全面的。”张黎刚公开表示，未来将会有新业务推出，但对新业务的拓展欲言又止。他只是对外界声称，要回到最初的梦想，重新打造一个医疗行业的平台公司。“在互联网行业里做成功的，阿里巴巴、腾讯都是平台公司。”

（责任编辑：秋彤）