人民网记者  傅立波

    近期，有关新一轮大部制改革的话题依然在坊间热传。虽然多是猜测，但是大家照旧津津乐道，这从一个侧面反映了公众对改革的正向期待。
    “部委合并，政府“瘦身”，好处是显而易见。”碧生源控股有限公司[HK926]（以下简称：碧生源）董事长赵一弘认为，仅以保健品产业为例，以前行业准入在药监局、流通管理在工商局、技术标准在技术监督局，实为“三龙治水”，企业难以适从。现在，“三权归一”至食品药品监管总局，明显感觉效率高了，事好办了。
    改革释放的红利，让碧生源获益颇多。受到国家改革的启发，碧生源推行内部改革，赵一弘亲任“改革领导小组组长”，合并部门成立大部制，全员简化流程，腾出管理人员做疏散求转型，突出服务意识，使公司组织架构发生了较大的变化。用员工的话讲就是，找到“病根”了，用对“药方”了。
    历时10个月的改革，碧生源一扫病态之气，焕发勃勃生机，解放了员工生产力，改革初见成效，这从3月14日碧生源公布的2013年财报数据上管窥一斑。
    19日，赵一弘在接受人民网记者采访时表示，与2012年相比，在公司员工减少一半的情况下，公司收益率、毛利率不减反增；现金状况良好，2013年经营性现金净流入近900余万元；亏损从2012年的3.422亿减至2013年的0.9亿，实现强力扭亏。
    在说起碧生源的“改革”时，赵一弘深有感触地说：“改革就是一场革命，其过程可谓步步惊心，充满了不确定因素，其艰难性、复杂性远超想象。”那么，碧生源究竟进行了一场怎样的改革？
    沉珂缠身
    2010年，碧生源在香港上市。上市两年后的碧生源，渐渐变得让人不认识了：活力尽失，沉珂缠身，内部管理门层级繁多，官僚习气严重，感觉工作中处理事情越来越难；销售业绩增长乏力，亏损面一再扩大，资本市场预期跌入谷底。碧生源玩不下去了，迟早要退市，赶紧抛售走人……唱衰碧生源的声音轮番在舆论造势，试图充当压倒碧生源的最后一根稻草。
    的确，“大企业病”已成为碧生源肌体中的一颗毒瘤。改革前，碧生源的管理层级分7级（总裁、副总裁、事业中心总经理、职能部门、销售大区总监、省办事处、城市办事处），总部和销售一线两头弱小，中间管理层强大，系典型的“枣核型”管理模式。这样的结果是，机构臃肿，扯皮推诿，效率低下，总部的精神下不来，基层的意见上不去，久而久之，“肠梗阻”导致碧生源丧失了战斗力，市场销售一度止步不前。
    “毒瘤”造成的管理错位，导致小利益集团趁势浑水摸鱼。在销售收入不增反降的情况下，管理层多部门却在要人扩编，看似忙碌的背后，其实是划地盘、争利益，向基层发号施令，证明自己存在的重要性。而销售基层在拼命跑市场的同时，还要上报没完没了的材料，不堪重负，形成了恶性循环。
    “毒瘤”又造成管理缺位，致使大客户资源配置不当，丧失了核心竞争力。由各地的经销商、大客户组成的销售体系，曾是碧生源攻城略地、抢占市场的法宝，也是公司可持续发展的源动力。然而，由于各省办事处领导以管理者自居，服务意识淡薄，政策激励分配不当，有失公允，致使这些“功臣”们心生怨气，导致碧生源的销售“神经末梢”失灵了。
    改革自救
    公司已到了生死存亡关头，我们要求彻底的变革，不能让碧生源倒下去！改革的呼声获得了绝大多数员工的拥护。民意的力挺支持，使得碧生源高层决意“刮骨疗毒”，推行内部改革展开自救。
    形势依然严峻逼人，但是公司核心层没有盲目冲动，而是经过数轮的内部论证、摸底和推演，力争使“顶层设计”兼顾系统性和实操性，分四步走成为改革的主基调。
    第一步，宣传造势“接地气”，“大篷车”开到基层与员工面对面。赵一弘和公司高层马不停蹄，奔赴各地一线，深入群众中去，组织召开9场员工大会，宣讲公司政策，针对工作的不足和缺陷“问计于民”，现场办公。
    第二步，“集权”与“削藩”并举，打造扁平化销售体系。首先把大客户和经销商的资源收归总部销售中心直接对接，便于及时掌握市场动向，拿出具体性解决方案；针对省办事处，大幅削减管理人员，充斥和加强一线销售力量；调整基层销售人员薪酬体制，公开奖励、晋级等敏感政策，取消“暗箱”操作，体现公平公正。
    第三步，把权力关进笼子里，总部变身服务阶层。总部改革是块硬骨头，改革偏偏从最难处入手。首先拿中、高层领导开刀，以经济效益为杠杆，推出工作质量评估体系，实行动态管理。工资按照一定比例分为基本工资和绩效，采取半年和全年述职的方式，由各部门考评打分，以分数高低张榜公布。然后，总部按照比例分级三类，奖优罚劣。
    第四步，壮士断腕，消除改革阻力。改革是利益的再调整，动的都是既得利益者的奶酪，而且涉及到公司高管，部分人由最初的贡献者变为改革的“暗涌”。面对改革，保守沉积的旧习拒绝改变，惧怕变革，嘴上说支持，实则保守。甚至为既得利益迫改革流产。在绝大多数员工的呼吁支持下，对这些少数人的思想改造势在必行，期间虽然引起人事震荡，但是随着“暗涌”的平息，改革异常顺利。”
    初见成效
    碧生源的改革在外界的质疑声中初告一个段落，虽然期间多有波折，辩论争吵，几经反复，但是最终取得了预期的效果。2013年12月，公司员工从年初的2085名减至1015名，尤其在销售人员从1854名减至685名的情况下，业绩却比2012年稳中有升。
    大篷车计划一举消除了“梗阻”，打通了“神经”，听到了基层真实的声音，取得了解决“病症”的良方，发现了人才，内部优秀员工被提拔重用，提振了士气，为下一步改革的顺利推行夯实了基础。
    扁平化的销售体系使碧生源的市场“末梢”更为敏锐，省办事处和员工回归服务本位，与大客户和经销商形成利益捆绑，三方想方设法合力开拓市场，提升销售业绩，实现多赢。在此基础上，碧生源调整销售策略，让利做减法，主动淘汰200余名经销商，把资源倾斜给148名优秀经销商，一举调动了他们的积极性，2013年10月份就把2014年的任务分解到位。
    壮士断腕、刮骨疗毒的示范效应明显，有力推动了总部机关改革的顺利前行。小山头拔掉了，失去了生存的土壤，人浮于事，怨妇情节严重，不干活倒闲话的人离开了。正能量压住了邪气，碧生源又回到了当初创业时的热火朝天、朝气蓬勃的氛围之中。
    “改革没有完成式，只有进行时。”中国保健协会会长张凤楼认为，对于任何企业来说，先求生存，解决了吃饭问题，日子好过了，一部分人就像温水里的青蛙，躺在既得利益中享福，梦想着自己的利益如何变大，而不是考虑公司的发展，碧生源也不例外。然而，碧生源敢于拿起“手术刀”，刮骨疗毒，行为值得肯定，这也是一个企业由小做大必不可少的考验。
    记者发现，碧生源的这次改革，只是一次内部的制度创新，算不上是一次成功的范例，但是其间不乏精彩之处，可圈可点。然而，有业内人士质疑，碧生源的改革路径欠缺科学性，“搞运动”意图明显。赵一弘也承认，实操不是很完美，改革尚在推进，至多算是个半成品。但从实践来看，改革毕竟解决了老问题，挽救了碧生源，收到了成效，不失为行业的一种借鉴。

（责任编辑：秋彤）