——记中国医科大学航空总医院院长高国兰

通讯员  田  琨

　　她是我国著名妇产科专家，多年深厚的医学积累成为她人生发力的坚实基石；她是一名两次空降的医院领导者，因勇于变革让医院由弱变强，因胸怀博大在业内闻名遐迩；她从事医院管理工作十余载，身上浓缩了医院管理者的艰辛与执着、光荣与梦想。
　　她带领航空总医院不断跨越发展；她创新了企业医院发展模式。
　　她所做的一切，不只为现在，不只为航空总医院，更为了整个企业医院的发展。
　　她就是高国兰，中国医科大学航空总医院院长，全国“五一劳动奖章”、全国“巾帼功勋院长”等系列殊荣的获得者。
　　目标高远，思想深远，才能走得更远
　　2009年，任南昌大学副校长兼医学院院长的高国兰，被中国航空工业集团公司选拔引进，担任航空工业中心医院(中国医科大学航空总医院前身)院长。此前，作为四川华西医科大学的博士，她入选中组部团中央首批博士团援赣，挂职江西省肿瘤医院副院长，因工作业绩突出留任院长。经过十年医院院长职位的历练，此时的她，已是一名成熟与睿智并存，优雅与魄力同在的医院管理者。
　　履职之初，高国兰发现，航空总医院受制于行业禁锢、财政补助缺失、思想文化滞后等先天不足，干部队伍能力较为匮乏，人才流失严重，人浮于事、人心涣散，员工普遍缺乏自信。
　　一所企业集团下属的无品牌、无特色的“职工医院”，如何才能在激烈的医疗市场竞争中脱颖而出？她认为，首先是改变观念，树立目标与信心。为此，高国兰在全院推出了“创三甲、推6S、建一流医院”的“361”工作目标。这样的目标，彰显出一位勇于追求的院长的理想与铮铮锐气，亦增强了全体员工的凝聚力，使他们有了共同奋进的目标与自信。
　　经过调研分析，她发现医院周围人口密度大，有极好的地理区位优势。于是，她及时提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”于一体的三甲医院发展路径，并和领导班子确定了医院发展新战略——“健康中寻价值，差异中谋发展”，即大力发展优势学科，将优势学科做出特色，做到“人无我有，人有我精”，使其成为“院有重点、科有特色、人有专长”的医院。此战略极具远见，清晰地找准了发展定位。
　　人的改变是所有变革中最根本的
　　确定发展战略后，与之相匹配的医院管理改革势在必行。她认为，医院的发展关键在于人，其核心竞争力是人才，没有人就无法谈发展，没有专家就不要谈学科。她决定从人开始进行改革。
　　履新仅两个月，高国兰就在医院推行了“全员竞聘”的人事制度改革。这是一次敢为人先的破冰之旅，在全国企业医院里，高国兰成了第一个敢吃螃蟹力推人事制度改革的人。全院1000余职工全部待岗，再重新竞聘上岗，可谓院史上前所未有之壮举。
　　全员竞聘由第三方咨询机构负责实施，中国航空工业集团公司的部门领导全程监督，在全程透明的程序下仅用了两个月时间就顺利完成，打造出“风清气正、团结和谐”的医院风气。随后，她又推行了绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。
　　一系列举措给医院带来全新面貌。实行举措的四年来，医院形成了干部能上能下的动态管理机制，变身份管理为岗位管理，管理岗位减少，年龄及学历结构优化，专业人才回归合适的岗位，全院职工的工作积极性被充分调动起来，医疗质量和服务态度得到显著改善。医院日门诊量由原来的1000多人次提高到现在的近4000人次，住院病人量、床位使用率以及经济效益与社会效益大幅增长。2010年，医院因此荣获原卫生部授予的 “改革创新医院”荣誉称号。2011年，高国兰从50万航空人中脱颖而出，成为中国航空工业仅有的10名“优秀领导干部”之一。
　　锻造优势学科，凸显核心竞争力
　　全员竞聘结束后，高国兰迅即跟进了管理队伍的培养和建设，采取“走出去、请进来”的方式，大力培养和提升管理干部能力，同时不断引进学科带头人，开启对外合作大门，加强学术交流，使优秀专家及其担纲的学科快速成长。医院医疗技术水平不断提高，快速形成了特色专科和优势学科，实现了学科建设三年三大步。
　　2010年，高国兰组建多个新学科，达到三级医院要求。2011年，医院成立国内首家神经外科脑脊液病科和多学科疼痛科，并积极创立了舒适医疗体系。2012年，医院组建“神经病学学科群”，涉及科室5个，病床近150张。
　　高国兰还加强交流合作促进医院发展。医院与四川大学华西口腔医学院合作，建立华西口腔医院361分院，带动医院口腔科快速发展，成为京北地区规模最大的口腔专科；与中科院生物物理研究所共建中国科学院北京转化医学研究院，为医院搭建了国家级科研平台；与中国医科大学合作，成为其非直属附属医院，共建中国医科大学北京临床学院，成功向“学院型”医院转型；与蒙古国合作，成为北京市唯一一家“蒙古国医生来华交流定点医院”，扩大了医院服务的辐射范围。
　　高国兰的辛勤付出，转化为累累硕果。四年来，医院新增学科11个，引进学科带头人12名，年门急诊人数增长了86%，手术例数增长超过85%，业务收入翻一番。如今，航空总医院已发展成为医疗服务覆盖近100万人口、拥有床位1000张、纳入北京市朝阳区三级医院管理的大型综合医院。口腔无痛微创诊疗、牙种植、牙美学修复等多项技术，治疗脑脊液病、带状疱疹后神经痛、烟雾病、面神经疾病等多种疾病已处于国内领先水平，显示出强劲的核心竞争力。2012年年底，医院获评原卫生部首批癌痛规范化治疗示范病房医疗单位。2013年初，高国兰亲自带领医疗团队成功完成亚洲首例“渐冻人”孕妇剖宫产手术，填补了亚洲该项医学领域空白。医院高水平的综合救治实力，受到中央电视台、北京电视台、《新京报》、《健康报》等国内众多主流媒体的关注报道，航空总医院也因此声明远扬。
　　管理创新，做企业医院发展的先行者
　　过去的三年，新医改进入深水区和攻坚期，占我国三分之一多的企业医院如何在这轮挑战中把握发展机遇? 高国兰审时度势，充分利用企业医院优势，加大对管理创新的支持力度，将在中航工业集团公司中得到广泛应用的管理创新工具进行“医院化”改造，取得了显著成效。
　　她率先在国内医院开展6S管理工作，并将6S管理常态化。三年多来，6S管理的实施极大改善了医院医疗环境，提升了员工整体素养，规范了医疗服务行为，提高了整体医疗品质和安全度。航空总医院成功的6S管理因此成为国内医院学习的典范。
　　她还陆续推行了品管圈管理和市场管理体系建设。品管圈管理是自下而上发现问题的管理方式。医院品管圈的研究涉及医疗安全、医疗质量、医疗服务等多个领域，通过全院品管圈活动，充分发挥了员工的主观能动性，有力地促进了医院自下而上的管理。而市场管理体系的建设，则使医院在市场战略的指引下，建立了较完备的市场管理运行机制。在高国兰的主抓下，医院制定出了“以需求稳市场、以差异创品牌、以健康促发展、以服务达卓越”的市场战略，指导医院市场管理及运营，取得了良好效果。医院门急诊量从2009年的40万人次上升到2012年的103万人次，收入也翻了一番。高国兰的积极探索与创新，不仅使航空总医院成为企业医院主动面对医疗市场，快速持续发展的先行者，更为众多企业医院的发展提供了成功的参考模式。
　　以文化为引领，积极履行公立医院责任
　　四年前的医院没有统一的核心价值观，缺少理念支撑。高国兰来到医院后，高度注重医院文化建设，积极发挥文化引领作用，使文化建设在医务人员思想教育、医院服务品牌建立的过程中起到了重要作用，并通过一系列管理创新、技术创新、爱岗敬业、创先争优活动和丰富多彩的文体活动，营造了积极向上的医院文化。
　　在管理层面，她构建了以“马上就办”的效能机关执行文化，形成了“医护围绕病人转，行政后勤围绕一线转，领导干部围绕全院职工转”的良好工作机制；在业务层面，她全力打造了“质量第一”的医疗服务文化和“优质服务”的护理服务文化。她倡导“尚德精术”的院训，带领全院以“身心护佑、健康同行”为使命，积极开展“为民服务、创先争优”和“三好一满意”等活动，不断优化服务流程，为患者提供高效、便捷的优质服务。高国兰常常语重心长地告诉大家，“病人就是我们的衣食父母”、“病人的口碑就是医院的市场品牌”。她反复强调“优质服务要体现在日常工作的一点一滴中”。四年来，医院患者满意度持续攀升，从过去的80%左右上升到目前的95%以上。许多患者评价说，“这里不仅是一座医院，更像一个家，在这里看病很放心。”医院每年都收到很多感谢信和锦旗，每年退回红包金额达十余万元。高国兰也因此荣获“金域杯”2011最具惠民精神基层医院院长称号。
　　与此同时，她带领医院积极履行社会责任，在坚持不懈为航空人健康保驾护航的同时，还积极做好各种临危救难医疗工作、多种社会需求医疗保障工作。今年年初，当从媒体报道得知“渐冻人”贫困孕妇吕元芳因生产风险巨大，在京陷入医院接收难困境后，在深知压力与风险的情况下，高国兰毅然带领医疗团队，第一时间免费救治吕元芳，并成功为其实施了亚洲首例“渐冻人”孕妇剖宫产手术。这一爱心之举，积极弘扬了真善美，有力推动了社会正能量的不断传递，充分彰显了医院对社会责任的担当。
　　十余载执着追求,十余载不断超越,一路光荣梦想,一路精彩华章。作为一名追求卓越的医院管理者，高国兰丝毫没有放缓前行的脚步。今年7月，她于百忙之中前往美国哈佛大学参加中国卫生发展与改革高级国际研修班学习，目标是以国际的眼光更好地思考中国医院的发展和未来。翱翔在医院管理的天地，不断振翅飞越的高国兰站在更新更高的起点上，将怎样带领航空总医院不断跨越发展？相信在她心中，已经有了答案。

（责任编辑：秋彤）