——记重庆科瑞制药（集团）有限公司董事长申文求

□　王  霞

科瑞制药董事长申文求

图为科瑞员工正在调试制剂设备。

　　与很多已经在医药行业摸爬滚打了几十年的企业老总相比，刚“入行”6年的申文求还只是医药江湖的“新人”。他学机械工程出身，拥有工学博士学位，是个研究员级高级工程师。在履职科瑞制药之前，申文求一直就职于化工行业，从基层的技术员一路做到重庆建峰化肥有限公司总经理兼党委书记。2007年，刚刚40岁的他从这个位子调任重庆市科瑞制药有限责任公司董事长、总经理、党委书记。
　　申文求转入医药行业这几年，恰好是医药行业急剧洗牌的几年。在变幻莫测的环境下，申文求大刀阔斧地进行企业内部变革，明晰战略规划，加速资源整合，理顺市场布局。在短短几年里，他执掌下的科瑞制药在逆境中实现了涅槃蜕变。
　　“两条腿走路”调结构
　　科瑞制药的前身是1914年宋子文先生在香港创办的协华制药，后迁至重庆，在历史的洪流中起起伏伏地走过了近百年。作为一家百年老国企，科瑞拥有近400个药品生产文号、300多个品种，被业界誉为“普药大王”。这已经算是不错的底子。加上它是这座山城为数不多的“国”字号医药企业，属于重庆化医集团旗下，应该说在政策、资金、资源方面均具备一定的优势。
　　可是，接过“帅印”的申文求很快发现，虽然经过这么多年的发展，科瑞制药已经打下了一定的基础，但是企业人员的观念比较陈旧，开拓进取精神较差，科研投入不足，很难跟上发展的需要。虽然拥有数百个生产批文和品种，但销售过亿元的产品很少，没有一个产品已经真正做大。加之产品几乎都是利润率低的普药，很难支撑整个企业的规模和利润快速提升。
　　当申文求正在思量着如何调整产品结构，打造出几个大的支柱产品时，2009年，新医改拉开了序幕，基本药物市场的争夺战吹响了号角。药品招标采购和基本药物制度等政策的实施，使整个医药市场格局急剧切换。基本药物市场迅速扩容，但产品价格却越来越低，甚至产销出现价格倒挂的情况。这对于普药生产企业来说，既是机遇也是挑战。
　　坐在董事长办公室的申文求倍感焦灼。“我们就好比是身在寒冷的冬天，家里虽然非常暖和，但已经快没有粮食了，是鼓足勇气，冒着严寒出去寻找食物呢？还是窝在家里享受短暂的温暖，然后等着饿死？”　　申文求当然不甘于等着被饿死。但是，延续多年的思路突然失灵了，市场形势时刻变幻，企业要活下来，必须找到迅速走出逆境的路子。“想要尽快找到突破口，必须‘两条腿走路’。”申文求决定，一方面通过并购重组的方式，迅速改变现有的产品结构，同时加大研发投入，改变未来的产品结构；另一方面，通过构建产业链来降低成本，提升竞争力。
　　“我们希望通过产品结构调整来改变公司的盈利模式和盈利能力。如果在本身利润率极低的情况下去研发新产品，除了要付出巨额资金，还需要时间，可时间恰恰是我们最缺的东西，所以，我们选择了通过并购的方式来改变产品结构，希望能找到本身缺乏资金或技术的合作伙伴进行并购。”
　　“两条腿走路”的另外一层含义是化学药和中药两大板块齐头并进。“化学药产品的并购价格要高一点，所以我们研发主要侧重于化学药，消化代谢类将是主攻方向；而中药则主要通过并购重组来找好的产品，中药独家品种是重点方向。”申文求清晰地描述着调整产品结构的思路设计。
　　此时，正值重庆市政府、市国资委提出打造“千亿化医”的目标，背靠着化医集团这棵“大树”，申文求更有底气放手一搏。他出手果断，把资本运作搞得风生水起。
　　自他执掌科瑞制药以来，一共并购约10家企业。其中，并购湘中制药使科瑞进入神经内科药物领域，并将其打造成国内乃至亚洲最大的抗癫痫药物原料与制剂生产基地；为实现“药物产业”向健康产业的延伸，完成了武隆天然色素公司的并购；为实现“拓展中部”的战略，完成了对湖南鸿泰医药公司的并购重组。
　　至此，化学药板块已形成了从原料药、中间体到制剂的完整产业链；中药板块也形成了从GAP种植、中药饮片、植物提取、中成药和功能性保健食品的完整产业链；商业布局则以重庆、贵州、湖南三省为腹地，辐射全国。
　　探索融合式工商一体化
　　在药品集中招标采购制度下，企业的利润空间不断被挤压已是不争的事实。申文求心中有自己的算盘，以并购为车轮向前滚动，以营销变革为利剑开山拓路。他想在商业运作中通过压缩营销成本来提高利润率。“一家企业必须要有自己的商业模式，好比一个人一定要有自己的个性，不能人云亦云。”
　　但是，怎样的商业模式才能更好地降低成本，申文求一直在苦苦思索。在他看来，随着新医改的深入推进，将彻底改变原有的医药销售模式，医药商业不仅要有强大而高效的药品服务平台，而且要有很强的终端配送能力和与区县卫生系统配合协调、服务的能力。而工业企业除了需要与区县卫生系统配合协调外，还需要在政府招投标、医院的临床服务、卫生院的勾标、点配送、医生的教育培训等方面做大量的工作。
　　“工业企业养一支庞大的销售队伍，商业公司也要养一支庞大的销售队伍，两支队伍都要投入大量的资源去做终端工作，必然造成资源重复使用。而商业投入的费用实际也是由工业企业承担。这就意味着基本药物制度的实施将增加企业的营销成本，除非找到新的解决办法，不然像科瑞这样靠普药、基本药物生存的企业将越来越艰难。”申文求说。
　　审时度势后，申文求为科瑞制药量身设计的破解之道就是打造工商一体化模式。
　　事实上，工商一体化早已不是个新鲜词，各种工商联盟在前几年也出现不少。“很多工商互动还处于初级层面，工业和商业还是分别独立的利益主体，没有真正形成工商利益共同体，很难实现长期合作共赢。”而申文求要打造的是工商完全融合的商业公司，即将工业和商业的销售队伍完全融合，以工业的销售模式去做商业销售。这种模式下的商业公司根据不同市场形态设计不同的产品组合和市场推广策略，强调的是产品价值的实现，通过产品价值的实现来达成商业的盈利。在降低成本的同时，更有利于掌握终端。
　　按照他的想法，先在重庆打造这种模式的样板，再推向湖南、贵州等更多的省份。“如果其他企业也想在当地打造这种模式的，我们也可以进行资源互换。就是在对方所在地，我们把我们的销售队伍整合给他，在重庆、湖南他们把他们的队伍并给我，对方在重庆、湖南的销售完全由我们负责，我们在对方所在地的销售则完全由对方来负责，这样双方都可以节约资源。通过这种资源互换，双方都可以进一步降低销售成本，提高资源利用效率。”
　　自2010年开始，申文求就竭力在推行、打造这种融合式的工商一体化模式。就像任何新生事件都要经过不少曲折和漫长等待才能为人们所接受一样，这个模式的推广过程也不是一帆风顺的，不被理解、消极应对等情况时常会碰到，但他始终坚持。
　　“现在做企业就是要找到一种资源，简单做加法还不够，要做乘法。”申文求坦言，“让大家都理解这是一种共赢的方式，形成这种理念，不是一两天可以实现的。只要能把营销成本降下去，大家互利共赢，我就会坚持去推广。”
　　力行环保与坚持创新
　　从在科瑞制药任职后，申文求做很多事情都是从长远考虑的。他谦虚地将这归因于大环境的锤炼。“这些年我们一直在探索或者在做的，尽管很苦很累，但这是当前环境下必须采取的模式。基本药物的利润空间很小，甚至成本价格倒挂。如果大家都亏的话，我尽力亏得少一点，能坚持的时间长一点。将来市场逐步走向规范，我就能够占有先机。”
　　不管市场竞争多激烈，企业发展多艰难，有两件事是申文求始终不曾改变的：力行环保和坚持创新。
　　申文求来自化工行业，他认为化工行业和医药行业在安全和环保理念上是相通的，并将搞化工的安全环保理念直接嫁接到医药企业上。他到科瑞的第一件事就是抓安全环保工作。就连并购进来的企业，投入的第一件事也是建环保设施。有些厂尽管包袱很重，但在环保投入上他一点儿也不含糊。
　　“国家对于环保的要求只会越来越高。我的理念是，环保工作迟做不如早做，一定要先把自己逼上绝路，不能靠偷工减料的方式降低成本，那你就必须从其他地方降低成本。”在申文求的带领下，科瑞制药已连续3年获得化医集团“年度安全环保工作特等奖”。
　　作为一个普药企业，为了摆脱低利润的掣肘，打好未来的“翻身仗”， 申文求也执着追求着创新。这6年下来，他每年在研发上的投入都接近销售收入的6%，这对于一个普药生产企业已是非常高的投入比例了。
　　“就是咬着牙投入。”他说，“医药产业没有创新就没有未来。像我们这种普药企业，这些年的利润是越来越薄，投入研发的压力更大。但别人投你不投，将来你只有关门等死。所以研发必须得做，创新必须得走。”
　　他的目光其实看得更远，做大普药规模，提升效益，再以此为根本，向其他领域延伸，打造高附加值的非普药产品。现在所做的努力都是为将来走向高端、走向国际化扎扎实实地打基础。去年，科瑞集团西南二厂盐酸普鲁卡因产品线以“零缺陷”通过美国FDA认证，为将来的国际化迈出了第一步。
　　崇尚合作求共赢
　　申文求不仅是资本运作方面的快手，也是内部变革的高手。这一点，科瑞的发展就是最好的印证。他低调、谦逊、温文尔雅，而且精细，追求完美，许多事情都亲力亲为。他对茶道和禅道情有独钟，闲来也会在午后斟上一杯茗茶，品一品茶经，悟一悟禅道。茶道和禅道对他的合作共赢的理念产生了深刻影响，这种影响也直接反映在科瑞的经营思路上。
　　他认为自己给科瑞带来的最重要的东西是合作理念。“众缘合和”、“德同而相聚，志同而道合”是他常挂在嘴边的话。每年的VIP客户会，他都会特别用心地选择一个主题，再想方设法找一个与主题匹配的地点，如红色根据地、佛教圣地、茶叶之乡。“就是希望大家都能有所感悟。医药行业需要共同合作发展，也需要共担责任去遵守规范，维护行业的秩序。”
　　无论是经营合作还是并购整合，合作共赢是申文求的行事理念，也是他的行为底线。“医药行业也应该学习化工行业的开放合作心态。”申文求认为，合作共赢的理念也是医药行业和化工行业相通之处。
　　他举了个例子，“比如大化工一个设备的零部件价格要上千万元，依靠一个企业来储备几个零件所占用的资金是非常庞大的，但如果两个或多个企业分担共享，损坏了从别人那里先借来用，大家互助互惠，最终达到共赢。就连核心技术问题，化工业的同行都同样相互交流，共同提高效率和效益，正是这种开放共赢的心态，才换来了整个行业的进步乃至强大。医药行业在这方面还相对落后，大家对技术和设备都相对封锁，合作意识有待增强。”
　　“在竞争惨烈的医药市场，小胜靠智，大胜靠德。只有优势互补、资源共享，形成牢固的价值链才能实现共赢。”申文求说。前文所述的融合式工商一体化模式，与其说他在推行一种商业模式，不如说他是在推广开放合作的理念，寻求合作共赢。
　　他的合作理念，不仅应用在商业模式，还体现在产业链的构建上。“除了某些产品力争做成整个产品线的老大外，我们也在探索从产业链的某个点切入，做成某个节点的老大，再同上下游的老大进行合作。比如植物提取这个节点。”
　　他还将合作理念嫁接到了研发上。2011年，科瑞制药与重庆工商大学签订校企合作协议，双方在研发人才、设备仪器、研发场地等方面进行资源整合，建立创新药物设计与药物合成、药理学、中药（天然产物）、药物制剂和药物质量研究等5个共享平台。真正实现了产学研无缝对接。在资源相对短缺的情况下，这无疑是一种最优的低成本研发模式。
　　科瑞制药的年销售已从几年前的几亿元发展到现在的近50亿元，跻身2012年度制药工业百强第59位。科瑞的“速度”就是申文求掌舵能力的最好印证。但在谈及这些成绩时，他依然保持低调，谦虚地表示：“与业内很多企业比，与化医集团内部兄弟单位比，我们还差得远，现在没什么值得炫耀的，但只要踏踏实实做好自己的事情，我相信将来医药行业会有我们的声音。”

（责任编辑：秋彤）