——记华中科技大学同济咸宁医院院长白祥军

文/汪姣慧

图为医院的门诊大厅。

图为医院金艳爱心病区的医护人员为老年患者过生日。

　　白祥军和其他医院的院长有点不同，他本身是华中科技大学同济医院急救创伤外科主任、创伤外科专家，而来到华中科技大学同济咸宁医院任院长，是由同济医院派遣过来对医院进行托管的院长。
　　2011年1月16日，咸宁市中心医院被华中科技大学同济医院全面托管。在白祥军院长及领导班子的努力下，医院借力托管契机，依托同济医院的先进管理模式、医疗技术，书写医院全面发展的宏伟蓝图：托管两年来，医院业务量年年攀升，医院先后荣获原卫生部“2012年医院改革创新奖”、“全省卫生系统思想政治工作先进单位”等荣誉称号。
　　借助医疗航母提振本院实力
　　咸宁市中心医院是咸宁市唯一的三级甲等医院。托管前，医院年业务收入1.3亿元，年门诊量16万余人次，住院1.6万余人次，三项指标均在湖北省三甲医院排名中靠后。由于咸宁距离武汉只有半小时车程，导致咸宁病人大多流向武汉，医院业务量少，人才流失严重，技术力量较差，很多业务开展不起来。
　　咸宁中心医院2011年3月9日实施整体搬迁后，硬件环境焕然一新，但负债3亿多元，如沿用原有管理模式，服务停留在原有水平，医院将难以生存发展。咸宁市委市政府为切实改善民生，着力解决老百姓看病难、看病贵问题，积极推进咸宁市中心医院管理体制、运行机制改革。经与华中科技大学同济医院反复磋商，决定由具有100多年悠久历史、“全国十佳”品牌医院之一的华中科技大学同济医院对医院全面托管。2011年1月16日，两院正式建立托管合作关系，冠名“咸宁市中心医院华中科技大学同济咸宁医院”，托管为期５年。托管后，咸宁市中心医院实行“五不变”，医院公益性与基本功能定位、行政隶属关系、资产权属关系、职工身份、财政投入和相关支持政策均不变。同济医院具有咸宁市中心医院的经营决策权、干部任免权和人事调配权并派驻院长及相关管理、技术人员，全面输入同济医院的品牌、人才、技术、管理理念和管理模式等。
　　强化内部管理。托管初期，白祥军就认为，要扎扎实实通过学科和人才队伍建设，提高医疗服务水平，让群众信得过医院，看病不再往省城大医院挤。
　　同济医院党政领导到医院调研后确定，医院内涵建设必须同济化，要移植和借鉴百年同济的文化，文化才是一个医院长远发展的根本。一是转变职工观念和服务理念。从改变全院干部职工观念着手，弘扬高尚的医院文化，激励医务人员树立高远的理想与信念，增强全心全意为病人服务的意识。二是结合两院院情，重新确定了院训、愿景和医院精神；制定了职工守则、廉洁行医准则等。三是加强干部队伍学习。四是与同济医院的职能部门全面对接，移植同济医院业已成熟的管理经验和管理模式，着重强调临床一线的服务能力提升，提高自身的工作能力和执行能力。五是加强学习新知识新业务新技术，提高自身技术能力和服务能力，保障医疗质量。六是后勤部门通过学习同济医院的管理和服务模式，提升了为临床一线服务的意识和保障能力，物业和安保实行社会化。
　　创新人事制度改革。白祥军院长带领医院实施定岗、定编、定员改革，优化人员结构，提高工作效率。一是实施干部聘任制。去年4月份，中层干部在定岗定职数的前提下，本着“民主、公开、竞争、择优”的原则，全院63名科室带头人通过公开竞聘走上岗位，体现医院充满活力的“能者上，平者让、庸者下”的选人用人机制。二是全面推行科主任科长责任制。制定“科主任责任制实施细则和绩效考核办法”，“科主任年终综合目标考核管理办法”，考核实行排名制和末位淘汰制，明确科主任责、权、利。三是建立核心人力资源体系。按职称、学历、科研、门诊量、手术量等多系数，定量客观评价核心人力资源的工作效率，确定核心人才。
　　抓医疗内涵建设。托管后，医院借助同济医院的理念、经验，不断完善和建立了各项规章制度、操作规程、服务流程等。结合本院实际情况，白祥军制定了“提高医疗质量，强化优质服务，减轻病人经济负担措施三十条”，积极开展“优质护理服务示范工程”和 “安全生产月”活动，并与科室主任签订安全生产责任状。以“三好一满意”活动及抗菌药物合理应用为契机，进一步落实了首诊负责、三级医师查房、疑难病例讨论、病历书写基本规范等制度。为进一步规范抗菌药物的管理，制定了“特殊级抗菌药物临床管理规范和临床应用流程”。同时，白祥军还加强了术前检查、术前讨论及围手术期的管理，完成了血液透析、美容科及心血管疾病介入诊疗技术的准入，启动 “一病区一特色”护理服务和院内感染内网直报系统。
　　白祥军始终坚持“以病人为中心”的服务理念，加强综合素质建设，提高服务能力。他强调首诊医生负责制，制定了科学规范的医疗救治流程，杜绝相互推诿现象；扎实有序推进优质护理服务示范工程，为患者提供全程、全面、连续的护理服务；实施单病种临床路径，规范诊疗流程，严格控制过度检查、过度治疗，减轻病人负担；大力推行便民惠民措施，优化服务流程，出入院及医保农合病人结算实行一站式服务；开通多种形式的预约服务，规定医技科室检查结果报告时间，缩短病人就诊、检查等待时间；完善帮扶服务，为危重病人和行动不便的病人提供全程陪检、陪送、陪护服务；严格控制药占比，杜绝过度医疗，规范医疗收费行为，加强物价监管，减轻患者经济负担。
　　抓学科建设 增强医院发展后劲
　　在白祥军的带领下，2012年，医院在省重点专科建设、科研项目和高水平论文等方面实现历史性突破。急诊医学科、妇科被省卫生厅授予湖北省临床重点专科；麻醉科、护理专科被省卫生厅授予湖北省临床重点建设专科；心内科、泌外科、检验科等12个专科被授予咸宁市级临床重点专科；申报省市级科研项目共计32项，完成省市级立项资助的科研课题达19项；全年共发表学术论文167篇，其中核心期刊63篇， 3篇论文被SCI收录；成功举办国家级学术会议1项，举办/承办省市级学术会议7项,申报省市级继续医学教育项目21项。
　　托管后，在同济专家的带领指导下，医院成功开展了布加氏综合征介入治疗、经皮下腔静脉滤过器置入术等80余项新技术新业务，使医院医疗技术和服务能力有了质的飞跃，为疑难急危重症患者提供了很好的医疗保障。
　　抓人才建设 确保发展速度与质量
　　白祥军认为，人才是第一资源，人的因素直接决定医院发展的速度与质量。托管后，医院加大人才培养和引进力度，提高人才引进标准，优先引进博士和七年制硕士，提高来院工作的博士、硕士待遇。通过外引内训，目前医院已形成“院有博士群、科有硕士层”的多序列、多层次、高素质的知识群体，保证了人才梯队的持续性。
　　“同济专家虽不为我有，但为我用，充分发挥他们的技术优势。”这是白祥军院长的心里话。2011年，同济医院分别派遣普外科、心内科、眼科、重症医学科、妇产科、超声影像科6个专业专家来院担任科主任；2012年，根据科室需要又新增加耳鼻喉科、儿科等专业的专家来院担任科主任；同济医院每个周末派8名专家来院坐诊、查房、手术、讲学。更重要的是，新项目、新技术的开展相当于把同济技术直接引进科室，青年医师可直接享受高技术含量的传授，这是人才建设中最大的革新。
　　托管后实现多赢局面
　　托管后，同济咸宁医院实现自身发展能力增强，社会效益和经济效益良好的多赢局面。
　　医疗服务能力明显提高。2011年，医院门诊病人同比增长34.4%，住院病人同比增长29.8%。ICU、新生儿科等科室的建立，使疑难、急危重症病人不再外转，病床使用率96.7%。手术台次增长26.7%，介入检查治疗同比增长253%，危重病人抢救成功率93.9%。由于住院病人病种的改变，业务收入增长90.6%。2012年，医院总收入同比增长29.5%，完成预算收入105%。其中，医疗收入同比增长39.5%；药品收入同比增长16.6%，药占比同比下降4.1个百分点；职工收入人均增长15.6%；门诊诊疗人次同比增长38.2%；住院病人同比增长20.4%；手术台次同比增长20.6%，病床使用率达108%。
　　可持续发展能力不断增强。医院“十二五”规划确定建立“急危重症救治中心、妇女儿童医疗中心、肿瘤治疗中心、手术治疗基地、高端病人保健基地”六大医疗救治平台。目前，妇女儿童治疗中心已初现雏形，肿瘤病人治疗中心发展势头不错，高端病人留在医院，手术安全有了保障。
　　社会满意度持续提升。在长驻同济专家的传帮带和医院职工不断加强业务学习的情况下，各科室医疗质量不断提高。过去不能做的手术能做了；过去要转往外地的病人回来了；过去有病床没病人，现在经常要加床。每月出院患者满意度调查结果显示，医院满意度得分持续上升，满意率达到98.6%。新华社、健康报、光明日报、湖北日报等媒体对托管后医院实行的一系列改革以及变化进行了深入报道，得到高层领导的关注。原卫生部部长陈竺在同济医院专门听取了医院托管后的工作情况汇报，常务副省长王晓东、张岱梨等领导亲临医院视察调研，并给予了高度评价。

（责任编辑：秋彤）