旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长 孙兴怀

人才是医院第一生产力。 陆 敏摄

　　阅读提示
　　好医生的作用不言而喻。那么,是不是好医生聚集在一起，一定会产生叠加效应,做出更好的医疗服务？为什么有些学科人才辈出，并能持续发展，而有些学科总是培养不出人才？
　　对一院之长来讲，要想较好地解决这些问题，需要进行科学的医院管理及人力资源规划。本期让我们来共同剖析复旦大学附属眼耳鼻喉科医院的人力资源管理，看看这家医院的院长在人力资源管理方面，都琢磨些啥，做了些啥。
　　院长要想明白这些问题
　　1.核心学科的发展与辅助学科的发展关系是什么？团队该如何匹配？
　　在我看来，医学服务就像一个F1方程式车队，需要高度协作。F1赛车手就像是核心学科的医生，是整个服务的关键。但车队的机械师、赛道车况监控师作为保障团队价值也非常大。眼科和耳鼻喉科的发展，离不开辅助学科如麻醉科、检验科、病理科等保障团队的支持，因为有时恰恰是辅助学科的水平限制了核心学科发展。
　　2.如何看待职能科室对医院发展的作用？不同职能科室人员知识与能力结构构成是什么？
　　一般来讲，大部分医院基本都存在重视临床发展，而忽视职能科室发展的情况。很多临床出身的员工不愿到行政职能科室工作。但是一家医院如果没有高效率、了解临床的职能科室团队，医院运行和发展就会不协调。因此，要让临床人员到与临床相关度高的职能科室担任职务或者轮转，职能科室的正副职负责人最好能在知识上互补。
　　3.在医院人力成本的投入中，如何看待医疗辅助人员、管理人员的价值创造及投入标准？
　　培养医生所需要的时间和财力物力成本都很高，但是我们的医生在医疗服务的过程中，却被很多非增值的琐碎事务或者简单操作“剥夺”了大量时间。而临床科主任因管理工作耽误临床业务，也需要找到合适方法来平衡。因此，虽然医疗辅助人员的引入在数量上会增加人员和成本，但从总体效率和效能上来讲，却更经济实惠。
　　帮人事部门实现管理转型
　　人事部门应从“人事管理”向“人力资源管理”转型，从传统档案管理、工资津贴奖金计算、考勤休假管理等事务性工作中解脱出来。在重点学科建设和人才培养、医院发展，特别是在新院区人员配置计划和招募等涉及医院人力资源战略方面发挥作用，主动与各类科室主任沟通交流，讨论建设性方案。并定期向医院领导班子提供人力资源方面的“体检报告”，以便在医院层面的管理上及时调整策略，并进行制度修正。
　　首先，找到更有全局观、更有主动工作意识和思路的人力资源管理负责人。与人事部门人员讨论并确认，让医院人力资源管理的整体工作中，人事部门应当承担的角色：从事务性管理向职能管理过渡，最终实现战略性人力资源管理（见下图）。人力资源管理中的人事管理（档案）、薪酬管理（工资奖金计算）、考勤管理，是属于基础事务性管理，这部分工作的比重要降低，主要通过信息化减少工作量和所花费时间。招聘管理、培训管理、绩效管理属于高级职能管理的范畴，需要在内涵和质量上提高管理水平，这需要花费比以往更多的时间。涉及医院发展的人才配置规划等，要从过去很少涉及转变到今后占工作的比重达40%左右。
　　其次，与人事部门负责人讨论在实现今后的新定位中所面临的挑战。主要包括：现有人事部门团队成员的观念转变和能力提升；加强各科室主任对人力资源管理的认知深度；人事部门团队成员工作内涵如果发生转变，现有事务性工作如何借助信息系统简化和优化等。
　　第三，人力资源管理的系统化。上述问题是一个系统工程，不是单纯靠院长、院领导班子和人事部门及科室主任努力就可以完成的。推动这种改变，要跳出干部员工的认识和工作习惯。为此，我们借助了“外脑”，即专业性的医院人力资源管理团队作为战略合作伙伴，从第三方的角度来提供专业指导和技术支持。
　　之所以这样做，是因为医院较缺乏专注于医院战略与人力资源管理的技术力量，专业的医院人力资源管理软件系统及其应用也经验不足。在这个过程中，专业团队不仅要对医院人事部门人员进行转型培训与辅导，而且原来人事管理专员可以节约出时间，来进行人才项目的阶段性评价；原来算工资奖金的员工，可以节约出时间进行薪酬合理性分析，原来负责培训的员工可以全员参与培训设计与评价等含金量更高的工作。
　　最后，通过培训与研讨，在医院领导和科室主任层面逐渐形成共识：院长是医院的首席人力资源官（CHO），科室主任是科室的CHO，转型后的人力资源部门是院长的决策智囊、医院人才战略实现的推动者和科室主任的战略伙伴。
　　把宝押在梯队建设上
　　人才梯队规划和适当分流引导很重要。
　　1999年，刚做科主任的时候，我自己与前任主任相差23岁。这个差距会不会对学科发展有影响？因为身边经常遇到这样的情形，某学科从零起步，发展到顶峰所花费时间也就10多年，但是随着科主任的退去，短短几年时间里该学科就跌入低谷，甚至在专业领域内销声匿迹。
　　一般情况，10年相差一代人，人才梯队的年龄差超过10年或小于5年，都会带来结构性矛盾。当年龄差超过10年时，上一级的医生在经验、精力、学术团体影响力、技术更新、技术实现所需体力等方面，都很难与下一级医生形成无缝对接与转移，会带来学科发展水平的波动，影响持续发展。
　　如果年龄差小于5岁，大家在人生阶段上的诉求比较相近，当晋升、外出学习、课题申请等机会出现时，由于机会对各自都很重要，所以大家就形成了较强的甚至负向的竞争。这种竞争的结果，有时是以个别人的胜利、其他人的离开为代价的。然而很多情况下离开的也是人才。这种有限的发展空间导致的问题，会让曾经的高效率、高水平的科室临床服务优势丧失，同时还在院外形成了竞争者。
　　此外，学科带头人的培养不能过早限定在某一两个人身上，也不能押宝在一两个人身上，更不能形成新的技术垄断。机制上应该是在学科发展上培养一群人，有第一梯队来选拔候选人，也有第二梯队来做接班人。让人生观比较正向的成员，在不同的阶段形成承接与良性竞争，保持学科发展的活力，最终形成持续发展的学科群。
　　“教会徒弟，饿死师傅”的传统狭隘思想如果出现在个别学科带头人身上，“留一手”现象不但会导致下级医生成长速度减慢，也从内心中伤害了“师生情谊”，导致“团队共攀”科学高峰成为一句空话。特别是当学生知道老师“留一手”后，学生往往会选择离开，这种团队的崩塌是很可怕的。这意味着学科带头人在筛选时关注“心胸宽广”、“大局观”等品质非常重要。
　　制定长期人力资源规划
　　我院的几个主要做法对同行或许会有所启发。
　　1.分析人才队伍状况。人事部门及时将人才结构与合理性评价分析报表和报告提供医院领导和科室主任，报告要明确医院人才状况是处于合理的“绿灯”状态，还是处于危险的“红灯”状态，或者在警示的“黄灯”临界状态。同时通过与学科带头人及科室主任在人才配置规划方面的讨论，针对所有临床和医技科室的招聘计划，提出质量和数量上的指导意见，最终确认一些迫切需要改变人才年龄和层次结构的学科，并及时通过统一招聘网站进行全球招聘。
　　2.确定青年医生留院标准。为了避免近亲繁殖、形成小圈子，促进人才培养的多元化，确定了每年留院青年医生中外校研究生招募比例不低于20%，并帮助他们及时融入医院的大团队。
　　3.制定人才评价标准。引入胜任力素质模型工具，使各科室的人才评价有了相对客观的参考依据。科室核心组成人员可在此基础上，对科室内进入培养梯队序列的人员进行阶段性能力评价。同时，针对临床型医师、科研型医师、复合型医师和管理型医师，进行培养计划和主要评价标准的分类设定。
　　4.组织构架和岗位设置。美国梅奥诊所1983年医师与医疗辅助人员的比为1∶2.8，到2007年这个比则变成1∶7.3，在这种情况下该院总体盈余仍增加了10.6倍。受这个案例的启示，我们医院为三级学科主要负责人增设了由高年资本科学历护士担任的医师助理，大大提高了资深医师的工作效率，也给本科以上的护理人员提供了服务临床的职业发展路径。

（责任编辑：秋彤）