——记山西医科大学附属太钢总医院院长南培宏

文/姚雅红

南培宏院长

　　长期以来，企业医院一直靠企业拨款、职工定点就医来维持运行和发展。体制不畅、机制不活、效益不佳、职工积极性差等弊端，成为影响其生存和发展的大问题。随着国企改革和医疗卫生体制改革的不断深入，双重浪潮冲击下的企业医院面临着越来越大的压力，不少医院陷入了难以挣脱的困境。
　　在日趋激烈的医疗市场竞争中，太钢总医院也一度陷入了发展的瓶颈，遭遇到了前所未有的生存压力。南培宏和医院领导班子不得不思考，太钢的医疗卫生事业将何去何从？
　　壮士改革勇断腕
　　公益和效率如何并行不悖，这是医院改革发展面临的最大难题。太钢从战略高度出发，将医疗卫生确定为公司多元发展、和谐发展、健康发展的重要支撑点，作为企业履行社会责任、扩展公益事业、扩大品牌优势的重要抓手。
　　2008年起，在集团公司的大力支持下，以南培宏院长为核心的新一届医院领导班子成立。新一届班子经过调研和分析并广泛听取广大职工意见，确立了医院新的发展战略和思路，勾勒出医院5年发展的清晰脉络，即以创建三甲医院为核心，对制约医院发展的机构体制、人事制度、分配制度进行大刀阔斧的改革：“一年心态转变，两年面貌改观，三年体制机制变革，四年技术质量提升，五年从硬件到软件打造一个全新的医疗卫生服务网”。
　　由于历史原因，太钢管辖的四所市内医院存在管理机构重叠、设备投资重复等问题。在有限的区域内，四所医院争夺同一个患者群，恶性竞争造成医院人员短缺、人才匮乏、高精尖设备投入不足等。
　　南培宏和他的团队首先以医疗卫生资源整合为突破口实施改革。他们坚持集中、高效、统一的原则，对各专业进行重组、优化和关停并转，突出重点，促进特色和优势学科发展。2008年以来，医院先后撤销迎新街医院、胜利桥医院、滨西医院和尖山矿医院建制或部分功能，实行太钢总医院的统一管理；合并分散资源，组建了职能更完善、专业更突出的体检中心、疾控中心和社区卫生管理中心；打破专业壁垒，探索以“病人为中心”的整体医疗模式；建成集心血管疾病内外科治疗为一体的心脏中心；整合区域内妇幼所、妇科、产科等资源，实现妇幼服务的全面全程覆盖。通过资源整合，各业务单元密切程度和依赖性越来越强，太钢医疗卫生资源形成一个有力的组合拳，联合出击的爆发力明显加大。目前，以迎新院区1000张床位的综合性医疗服务为主体，以尖草坪院区500张床位的心脑血管病治疗康复和胜利院区300张床位的烧伤整形美容为两翼，以28个社区卫生服务中心和3个矿山医院为支撑的初、中、高级医疗卫生服务网络已经形成，医院已经进入一个新的发展阶段。
　　步入市场的阵痛曾经警醒太钢人，医院适时建立了与市场竞争相适应的医疗服务体系。2008年起，医院克服重重困难，重启了关闭10余年的人事制度改革，将原有的20个职能科室缩编为7个部门，实行大部制、扁平化管理。主要岗位全部实行竞聘上岗，完成机构去“冗”和效率提升。原胜利医院机关科室全部裁撤，科级干部减少了64%。护士长任职终身制被打破，43个岗位全部公开竞聘，130多个护理岗位全部实施岗位管理。在绩效考核上，医院突出体现医疗、护理、医技、后勤、管理等不同岗位的价值，将收益向高技术、高风险和高强度岗位倾斜，对部分学科带头人实行了年薪制。
　　2008年，医院启动了全院的岗薪及绩效改革，分为医疗、护理、医技、后勤、管理5大系列。5个系统独立运算，系统指标体现质量、安全和效率，形成了一套完整的绩效管理体系。医生护士的绩效严格按经HIS系统科学统计的工作量进行考核，用追踪方法学实施质控，实行医疗护理质量的共建，推行医护一体化的优质服务，考核患者满意度。考核不是以收支论成效，充分体现多劳多得、优劳优酬、公平公正、同工同酬。
　　在拓展市场方面，医院成立专门的营销和客服部门，铺设营销网络，加强与客户的沟通协调，走多层次、跨区域的院际合作之路。回顾艰难历程，南培宏感慨：“医院经受住了市场竞争的洗礼，在这方面已经走在了全省企业医院的前面。”
　　如今的太钢总医院囊括1个总院、3大中心、3所矿山医院、28个社区服务站所，“一体两翼，多元发展”的布局雏形初现。经历改革重生，各项工作量指标再创新高，效率指标更趋合理，职工精神面貌大大改善，工作积极性空前高涨。
　　求新思变谋发展
　　“人才对医院的发展至关重要。”一度离职出国深造的医生琚国胜深有感触地说。2010年，重焕生机的太钢总医院吸引他重返医院工作。如今，经他一手创建的康复医学科已经成为太钢医疗服务的新品牌，学科规模在两年内扩大了1倍。
　　南培宏把人才队伍建设当做头等大事，坚持“开放”办院的理念，招才引智，重视“为我所用”，选人育人强调不拘一格，破解了企业医院“引智”难题。医院聘请20余位全国知名的专家定期来院开展查房和诊疗活动，“手把手”示范教学，“面对面”单独授课；建立了人才使用的双轨制，专技人员职称晋升与院内聘任脱钩，促进能力和职务对应；医院突破体制“局限”，设立首席专家，给予优秀、特殊人才“超规格”待遇。每年医院都选拔数名技术骨干赴德公费留学，并分批派出科主任、护士长、技术骨干到国内一流医院对标学习，了解前沿技术，提高管理能力；为入职满3年的员工解决编制问题。医院借鉴SBU管理方法，将专业相近科室联合起来，组成了肿瘤诊疗、脑血管病等14个诊疗组，打破了专业壁垒，推动学科协作和整合医学发展。通过诊疗组项目的实施，医院核心技术的人才梯队建设取得进展，一批年轻医生已经独立完成重大手术，技术传帮带实现了突破。
　　2008年以来，医院加大学科建设力度，开展一系列特色技术，科研创新成果不断涌现。医院坚持对全部学科进行年度评价排队，重点培育学科给予每年不低于100万元的建设经费，学科带头人对经费拥有相对自主的使用权，逐步建成一批新的优势学科群；医院鼓励技术人员著书立说、成功成名，在出版专著、学术团体任职、发表论文等方面完善配套政策，在岗薪工资中给予重点体现。医院坚持以技术创新打造医疗特色的思路，通过施行等级医院技术项目攻关计划、新技术开发激励办法等措施，加大技术开发力度，三甲医院要求的技术项目开展率达100%。以介入治疗手术为例，医院在2010年手术量增长71.5%的基础上，2011年再增长58.90%，两年之内手术台次实现翻番。5年来，医院首次独立承担了部级、省级科研项目，共承担国家自然科学基金项目1项、人社部留学归国人员科研资助项目1项、省级科研项目9项，获得山西省科学技术奖3项，冶金医学奖14项，刷新了建院以来的科研获奖记录。
　　在南培宏“开放”思维的引领下，医院的发展令人瞩目。2009年，医院通过山西省卫生厅评审晋升为三级甲等医院，实现了几代太钢医务工作者的夙愿；2010年，创建为山西医科大学附属医院，人才培养和科研进步获得了广阔空间；2011年，总投资近5个亿的综合住院大楼工程奠基，成为山西省重点工程；2013年10月，将投入使用，医疗服务的半径得到大幅扩展。2012年，9个学科成为太原市重点学科，烧伤科成为全省企业医院中唯一的省级重点学科，心血管内科成为卫生计生委心血管介入培育基地。2013年初，医院通过卫生计生委组织专家对三级甲等医院的新一轮评审，获得专家好评。
　　精诚为医惠民生
　　近年来，医院对照三级甲等医院的医疗质量效率等管理标准，实施了卓有成效的医疗质量安全管理工作。医院开展“三好一满意”活动已经连续三年，医德医风建设取得显著成效，培育出了一支技术高超、作风过硬的医疗团队，在省城及周边市县形成了一定的影响力。
　　近年来，医院不断强化监督，拓宽监督渠道，把医德医风置于广大患者和职工群众的监督之下，搭建了医患和谐的平台。医院将医德医风作为4项关键指标列入科室综合目标考核，让职工群众的满意度体现到医生的薪酬收入上，把医疗服务的效果交给患者评价。3个院区的急诊科实行联通管理，统一指挥调配、就近现场救护，强化了院前急救；对紧急抢救病人实行先接诊、先抢救、先入院、后办手续的“三先一后”服务；实行无假日24小时值班一站式关怀；设立了方便药房和健康咨询热线，成立了临床支持服务中心，医院每月拿出10万元用于临床支持服务中心的成本支出和建设，使患者在入院后的每一个环节都有人负责，解除了许多人无暇陪侍亲人的顾虑，为住院患者提供全程、全面、连续、无缝隙的服务。
　　近年来，南培宏院长积极投身公立医院改革，先后实行了网上预约挂号、与社区双向转诊、先抢救后付费、成立电话回访中心追踪服务、定期下基层义诊、帮扶县区医疗机构、成立老年康复院、开展长期医疗护理服务、组建医疗联合体等，从医院层面努力为百姓看病提供方便快捷满意的服务。在医院内部也不断推出改革创新举措。2013年起在医疗系统实施疾病疑难系数的考核，根据每个病人的病情、诊断、会诊、抢救、危重程度等指标，考核医疗服务质量和效果。通过考核不但提高了疑难危重病人的诊疗水平，也激发了医生钻研业务的热情，提高了医生的收入。医院全面实施护士岗位分层级管理，不同层级护士护理不同病情的患者，在岗薪绩效工资中体现层级系数和护理难度，极大地调动了护士工作的积极性，提高了护士的待遇。2010年，医院开展了优质护理服务，2012年，优质护理服务试点病房覆盖率达到了100%，成为全省首批优质护理服务考核优秀医院和全省护士岗位管理试点医院。2008年开始，医院门诊量实现正增长，出院人数和病床周转率等指标逐年向好，职工收入连续增加幸福指数提升。医院先后被评为“全国医院文化建设先进单位”、“全国企业医院文化建设先进单位”，荣获“山西省精神文明单位”、“山西省五一劳动奖状”等荣誉。南培宏本人也多次获得太钢集团公司劳模、优秀院长等称号。
　　一股凝心聚力、干事谋事的医院发展的正能量正在蓬勃兴起。

（责任编辑：秋彤）