——记山东省交通医院党委书记傅凯

本报记者  马  佳

党委书记傅凯（中）在山东省卫生系统为民服务创先争优示范窗口单位颁奖现场。

　　1998年，傅凯从部队转业到山东省交通医院，2000年担任党委书记。在随后的十几年，他孜孜不倦努力学习，成功地从一名军队干部转变为一名医院管理者。高超的智慧和独特的人格魅力，使他成为职工心目中的“领头雁”。他认准了改革方向，带领全院职工科学规划，精细管理，大刀阔斧地进行改革创新，使得原本寂寂无闻的一个行业医院，重新凝聚力量，焕发勃勃生机。医院连续13年保持了省级文明单位的荣誉，2011年、2012年连续两年获卫生部“医院改革创新奖”，2012年被评为“全省卫生系统思想政治工作先进单位”、“山东省卫生系统平安医院创建工作示范单位”、“山东省卫生系统为民服务创先争优示范窗口单位”、“山东省院务公开民主管理先进单位”等荣誉称号。
　　应时势之变，谋划管理改革
　　刚来山东交通医院时，傅凯面对的是一幅运营不佳、管理松懈、职工积极性不高的局面。于是，他决定从零开始学习医院管理知识，逐步探索、寻找最佳的医院管理方式。白天，他奔波于各个临床科室之间，摸情况、找问题；夜晚，他在办公室里苦心钻研，学习各类管理书籍。同时，他还通过外出参加培训和到其他医院考察的机会，主动向其他医院学习先进管理经验。
　　通过一段时间的探索，傅凯认为，在整个医疗卫生系统实施改革新政的大背景下，唯有进行一场彻底的管理制度改革，才能为目前发展迟缓的山东省交通医院注入新的活力。在医院领导班子会议上，傅凯的改革构想一经提出，马上就得到了以张化一院长为代表的其他领导成员的赞成。在傅凯的带领下，医院领导班子制定了一系列的人事、薪酬、管理、运营模式等方面的改革新政。
　　首先，医院建立了能够使职工人尽其才的激励机制。医院着力于建立和完善以聘用制为核心的选人用人制度，落实科主任任期目标责任制，强化了科主任的管理作用，并以此为突破口，从根本上打破了以往的大锅饭、铁饭碗的局面，变身份管理为岗位管理，形成了“能进能出、能上能下”的新型用人机制。
　　这种新型的用人制度在试行阶段，曾遭到一部分职工的强烈反对。“那时候，我每天都要接待一些抱着不满情绪的职工，有的一把鼻涕一把泪地向我哭诉自己的难处，有的则是对我进行恶毒的谩骂，还有的直接到省交通厅、省卫生厅告状。幸亏我们有个团结一致的好班子。”改革初期的困难处境令傅凯至今记忆犹新。
　　面对阻力，傅凯丝毫没有退缩。他凭着自己多年军旅生活练就的韧性和耐性，与领导班子一起，顶住压力，迎难而上。一方面继续推进各项改革措施不断完善，一方面通过各种方式向职工讲道理、谈政策，做思想工作。经过大家的不懈努力，新型用人制度最终得到了全院职工的理解和拥护，并在医院全面实施。通过改革，医院改变了水平高低、风险大小、责任轻重难以客观评价的状况，促进了业务人员之间的竞争，使一批开拓创新、爱岗敬业、较高业务水平和管理能力的年轻人才走上管理岗位，增强了医护人员责任心，工作效率大大提高。
　　人事制度的改革，增强了医院的活力，但是还远远不够，必须深化分配制度改革，才能激发每个职工的动力。2008年1月，傅凯又以“敢为人先”的勇气带领全院进行了“岗变薪变、全面考核”的绩效工资分配改革，彻底改变了与经济收入直接挂钩的分配模式，把国家、医院、个人的发展目标和切身利益紧密结合，把2/3以上的工资作为活的部分拿出来，建立了一套向重点岗位、关键岗位、高风险岗位倾斜的分配机制。医院严格把控质量、效益、任务、成本考核，将院科两级的发展与每一位职工的业绩密切挂钩，实行科室二次分配，充分发挥每个岗位、每个职工的作用。
　　如今，全院医护人员都抢着干，积极性很高，因为工作量增加了，收入也多起来。从2008年下半年开始，医院的各项工作突飞猛进，当年业务收入同比增长了53%，2009年同比增长了39%，2010年同比增长了29%，到2012年，5年增长近4倍。几年来，医院未发生过一起医疗事故，并在抗震救灾、抢运浒苔、奥运安保、甲流防治、“问题奶粉”筛查工作中作出了突出的成绩。医院先后被国家人事部、交通部和省委、省政府评为抗震救灾先进集体，并荣记二等功；被省交通厅表彰为“全省交通系统奥运交通保障工作先进集体”；被省卫生厅和交通运输厅授予“第十一届全国运动会交通保障工作先进集体”。
　　应发展之变，加大基础建设
　　医院要发展，硬件是基础。为了使医院开辟更广阔的发展空间，傅凯和医院领导班子多方筹措资金，在上级的支持下，先后进行了病房楼扩建，旧病房楼改造，实施了门诊楼改扩建工程。通过改造不仅扩大了面积和空间，方便了病人，而且在就医环境、医疗设施和辅助功能方面达到省内同类医院先进水平。
　　医院还先后引进了一大批高、精、尖医疗设备，为更快发展、持续发展奠定了基础。目前，交通医院拥有超声内镜、无创心排量检测仪、256层高端螺旋CT、1.5T核磁共振、数字平板DSA、数字胃肠X光机、DR、数字乳腺X线机、彩色多普勒心脏超声仪等大型先进医疗设备520余台（套），设备总值达2.1亿元，资产总资产达4.87亿元，基础设施条件焕然一新。
　　应行风之变，开展医德建设
　　“医者德为先，医疗行业的发展必须以医德医风建设为基础”这是傅凯常说的一句话。医院在60多年的发展历史中，始终把医德医风建设放在一个极其重要的位置，与时俱进，不断创新，形成了独具特色的管理风格。
　　傅凯说，自山东省卫生厅开展“三好一满意”活动以来，为了提高医务人员的职业道德素质和医疗服务水平，医院自主开发了医德医风管理软件，实行信息化管理，进一步提升了医德医风管理水平。这套系统由日常考核(科室考评员打分→科主任审核→监察室)、 科室评价(全科职工无记名测评→科主任审核→监察室)、 病人评价(病人评价→监察室)等几部分组成，每月监察室对各科室医德医风考核情况进行监督审核，并对各科室、每个员工医德医风方面的先进事迹和不良表现进行汇总， 视情直接加分或扣分。医德医风电子系统可自动汇总一年来每个员工医德医风的考核得分情况，并自动按得分多少进行排序，能够真实反映医务人员的医德医风状况。
　　此外，医院还注重党风廉政建设，努力提高廉政风险防控管理水平。医院经常开展宗旨教育，爱岗敬业、廉洁行医的职业道德教育，实行处方审查和药占比控制措施，有效遏制了收受回扣、“红包”的现象和开单提成、开大处方等严重损害人民群众利益的问题。
　　应竞争之变，提升服务质量
　　傅凯认为，只有大力提升服务质量，才能使交通医院在激烈的竞争中占得一席之地。为了真正体验病人就诊时遇到的种种难处，2011年10月开始，医院举办了“ 跟随病人体验就诊过程”的活动。
　　通过这次体验活动，应用追踪方法学分析并结合诊后访谈，医院各职能部门和相关科室写出了42份跟踪体验报告，“我院门诊一层到二层的扶梯是左边下、右边上，到二层以上就变成了左边上、右边下，老人很不方便；药房、收费窗口的微机屏幕面向工作人员，病人看不到收费信息，很不放心；超声检查门诊经常有工作人员插队现象……”这些都是从病人的角度查找出的问题。
　　针对此次活动发现的问题，医院采取多项举措用心进行整改。一是从改善窗口服务入手，提供温馨服务。门诊部组织有关科室针对实际制定了《窗口服务规范》，研究确定了服务窗口“文明六句”和“禁语八句”，聘请礼仪公司对窗口工作人员全面培训，并组织跟踪检查，监督落实。通过以上举措，窗口服务更加标准化、规范化，提升了医院整体服务水平；二是从“公开透明”入手，提供放心服务。医院在所有服务窗口的电脑安装了“双屏显示”，病人和工作人员同时看到费用明细和药品、检查的信息；三是从“一卡通”建设入手，提供便民服务。该院先后投入860多万元建设了便民“一卡通”等信息化服务系统，病人前来医院就诊，只需在挂号时办理一张免费的“一卡通”，存入所需的就诊现金，填写好相关联络信息，便可直接前往相关科室就诊，无需再排长队等候；四是从主动告知入手，提供快捷服务。针对病人等待检验结果时间长，外地病人尤其不便的现象，医院开发了“检验结果短信发送系统”、“检验危机值短信提示系统”和“手术信息提示系统”。
　　这些人性化、文明化的服务措施陆续实施后，医院的门诊量增长了20％以上，患者满意度大幅提高。傅凯也于2011年、2012年连续两年获得山东省交通运输厅先进个人、省直机关优秀党务工作者等荣誉称号。
　　谈及今后的发展，傅凯信心百倍：医院将立足交通、服务社会，坚持“服务立院、科技兴院、质量建院、特色强院”的方针，坚定不移实施人才战略，发展特色医疗项目，努力争创和谐医院、创新型医院，将改革创新坚持到底！

（责任编辑：秋彤）