青岛大学医疗集团总院长 青岛大学医学院附属医院院长 王新生

日照市岚山区人民医院加盟青岛大学医疗集团。

　　做医联体是顺应需求
　　我们的医疗联合体，不以营利为目的，不涉及投资、分成等商业行为，我们主动走出去，对基层县医院进行帮扶，并助其实现从“输血”到“造血”的质变。
　　山东省多数高水平医院主要集中在省会济南，胶东半岛仅有青医附院一所省属三级甲等综合性医院，鲁中以及半岛地区群众看病难问题突出，影响了优质医疗资源的公平性和可及性。青岛作为省内两大中心城市之一，是山东半岛蓝色经济区建设的龙头城市，地理位置优越，区位优势突出，卫生事业经过多年发展，医疗卫生服务辐射范围较广，具备良好发展基础。在深入思考和广泛论证的基础上，2004年7月，青岛大学医疗集团正式组建成立。集团以青医附院为核心，下辖心血管病医院、莒县人民医院、海阳市人民医院、商业局医院、松山医院，迈出了发展的第一步。2006年底，青医附院并购原青岛市万杰医院，2007年成功开办青医附院东区；2011年7月，青医附院顺应时需，与青岛市政府、开发区管委会共同建设了青岛市西海岸医院，设立黄岛院区。
　　2013年，全国卫生工作会议明确鼓励“医联体”形式，要求“以大型公立医院的技术力量带动基层医疗卫生机构能力提升和共同发展，推动分级诊疗格局形成”。
　　这与我们自2004年以来打造医疗集团的想法不谋而合。虽然最初我们是叫医疗集团，现在看来，我们的模式命名为“医联体”更好、更恰当。集团化经营是一种成熟的商业模式，在企业司空见惯，有浓厚的商业色彩。而我们的医疗联合体，不以营利为目的，不涉及投资、分成等商业行为，我们主动走出去，对基层县医院进行帮扶，并助其实现从“输血”到“造血”的质变。潍坊高密市人民医院、日照岚山区人民医院、四方机厂职工医院和新泰市人民医院，先后于今年1月和7月加盟集团。
　　近十年来，按照“横向辐射联合+纵向跨级整合”的发展模式，采取兼并、重组、托管、联合、股份制改造等多层次、多元化形式，吸纳成员单位，并坚持成熟一个发展一个，形成了松散型与紧密型相结合、松散型为主的联合体形式，构建了“以城市综合性龙头医院为主体，面向广大社区和农村，涵盖三级、二级等医院在内的纵向医疗服务网络平台”，逐步将联合体打造成为文化培育基地、人才储备基地、学术创新基地。
　　这样做好医联体
　　要做好医联体，必须坚持横向资源整合与纵向资源优化配置相结合。集团核心医院的横向资源整合，有利于学科发展和医疗服务、技术水平、创新能力的提升；纵向医疗服务网络可推动优质医疗资源下沉，推动医生和患者流向基层。纵横结合，才能最大限度地推动医疗集团的可持续发展。
　　1.医疗集团：实行总院长负责制
　　为科学化、规范化管理联合体，我们研究制定了《青岛大学医疗集团章程》，核心价值观为“创新发展，合作共赢，为人民健康服务”。建立医联体时也注意四个统一和五个联合的管理理念贯穿。四个统一是统一质量管理、统一技术标准、统一文化理念、统一服务规范。五个联合是管理联合、资源联合、人员联合、学术联合、技术联合。
　　集团及核心医院直接由青岛大学领导，实行总院长负责制。设总院长一人，副院长、院长助理若干。集团设学术委员会、质量管理委员会、学科发展委员会、经营策划委员会等相关专业委员会，代表青岛大学对医疗集团实行领导，对集团实行目标管理。集团根据需要设立顾问团、专家组等智囊机构。根据工作需要设综合办公室、人力资源部、规划财务部、发展运营部等若干职能部门。
　　2.横向统筹：三个院区一盘棋
　　随着青医附院发展步伐的加快，整体规划不足、多院区学科布局分散、顶尖临床专科匮乏、学科影响力局限等问题日渐凸显。为此，我们于2012年年初组织召开专题战略研讨会，确立了“两岸三地一盘棋”的总体思路和多院区统筹发展的横向战略。具体为：确保青医附院本部核心优势地位，重点打造疑难危重症诊治中心，集中力量做大做强。东区继续落实“大专科、小综合”发展战略，在现有基础上进一步培育知名专科品牌；黄岛院区则重点针对周边群众就医需求，实施“综合发展、突出特色”的战略，确保基本功能，突出自身特色。
　　在三院区横向统筹发展的战略指导下，按照“整体规划、稳步推进、成熟一个、调整一个”的原则，稳步调整学科布局，整合学科资源。在原有重点学科的基础上，充分发挥东区空间、资源优势，引进亚洲首台自动全容积成像超声系统、国内首台数字乳腺三维断层X线摄影系统等先进设备，打造了硬件设施一流、技术水平与国际接轨的乳腺病诊疗中心；东迁妇科，集中打造了盆底疾病诊疗中心等学科品牌。整合普外、耳鼻喉科专家力量，在黄岛院区集中打造了甲状腺疾病诊疗中心，形成了有影响力的特色专科；完成病理科易址扩建，病历诊断能力和技术水平迈上新台阶，为打造区域病理中心奠定了良好基础。2012年，在山东省首批临床重点专科评审中，我院重症医学科等10个申报学科全部获批，数量位居全省首位；年内，又成功获批了骨科医学中心、介入医学中心、肿瘤诊疗中心等六大中心。2013年，在新一批省临床重点专科评审中，我院又有8个学科顺利获批。
　　3.纵向建设：完善三级服务网
　　纵向整合资源的联合体必然要打破分级办医体制，鉴于不同层级的医疗机构发展水平差异较大，必须充分发挥集团核心医院“高水平医疗服务，高层次科技创新，高精尖医疗技术”的综合优势，按照“管理联合、资源联合、人员联合、技术联合”的基本原则，向集团内其他医院提供管理培训、业务进修、技术指导、会诊转诊等，辐射、带动集团所属医院发展。集团分院也须根据自身学科情况，重点发展学科特色，最大限度发挥集团核心医院优势学科的效益。集团核心医院与集团分院各自发挥自身在技术、人才、设备、网络等各方面的优势，实现优势互补，确保集团核心医院与集团分院紧密协调、互促发展。
　　青医附院按照“三四五”原则，通过管理理念辐射、扶助学科建设、加快人才培养、提高诊疗水平、倡导分级诊疗、开展卫生支农、加强文化传输等措施，对集团各分院实现有效辐射。集团成立以来，各分院工作取得了长足进步。
　　莒县人民医院于2004年6月24日正式成为青岛大学医疗集团一员。加盟后，莒县人民医院借助核心医院的品牌和技术优势，引进先进管理理念，迅速扩大了在当地的影响力和公信力；青医附院专家轮流到该院坐诊、查房、手术，投入设备、资金，帮扶重点学科发展。莒县人民医院也轮流派出人员到青医附院学习培训。
　　在青医附院的有效带动下，莒县人民医院先后开展了心律失常射频治疗技术、关节镜手术等项目，进一步规范肿瘤治疗系统，疑难危重症诊疗水平大幅提升，患者在家门口就能够享受到县级医院的收费、省级医院的服务。2012年，莒县人民医院门急诊量达38.9万人次，同比增长14.8%，比加盟前增长184%；出院6.6万人次，同比增长22.2%，比加盟前增长260%；手术10605例，同比增长14.2%，比加盟前增长233%。莒县人民医院在实现社会、技术和经济效益稳步增长的同时，也为集团事业发展注入了新的生机与活力。在莒县县委、县政府大力支持下，莒县人民医院新院区的托管工作正在协商中。
　　以联合体形式对不同等级医疗机构实施纵向整合，不仅提高了医疗卫生服务协调性，实现了集团内分级诊疗，更使医疗卫生服务得到有序连接，整体绩效得到有效提高，集团工作取得长足进步。2012年，集团完成门诊量351万人次，出院达19万人次，手术6.2万例，总资产达30.7亿元。目前，集团拥有床位数6648张，员工数9530人，辐射区域人口1431万。
　　努力让医联体走得更远
　　发挥区域医疗中心的核心、辐射作用，实现人民群众“病有良医”是城市大医院义不容辞的责任。但是，如何更好地推进医联体发展，仍需要内部改革以及外部政策配套。
　　随着医联体的进一步发展，我们也遇到了各种或大或小的问题：第一，多数集团成员单位仍保留各自法人地位，原利益补偿渠道没有改变，人、财、物管理权限保留在区域内各单位及上级主管部门，导致集团纵向资源优化和医疗功能调整力度有限。第二，集团筹资机制不完善，政府财政投入不足。尤其当医疗机构脱离原有行政隶属关系加入集团时，将减弱原有政府投入。第三，集团成员单位间医疗水平、人力资源、管理与服务以及经济水平发展不均衡，同时存在不同利益诉求，直接影响集团运转和作用发挥。
　　针对上述问题，我们的策略是：一是探索建立理事会等法人治理结构，实行统一的人事管理和人才评价政策，促进人才在集团内的自由流动。二是利用医保及价格杠杆，引导患者优先选择社区医院就诊。三是完善“医保、医药、医疗”联动机制，通过报销政策、支付制度的改革，发挥激励作用，增强急慢分治、分级医疗、双向转诊等措施的可操作性。四是努力解决医生在集团内部合理流动的问题。五是建立集团内部一体化医疗及管理信息平台，推进双向转诊、化验检验结果互认、专家社区坐诊、远程会诊等便捷的优质诊疗服务。六是积极探索与国家级医疗中心的联合体模式。

（责任编辑：秋彤）