——江苏济川药业创建“1234”管理品牌促进企业快速发展

□ 本报记者  赵 红  通讯员  张立平

图为北大EMBA第二期济川班“领导力与绩效提升”授课现场。

　　随着社会的发展与进步，在经营中是否有先进的管理文化、有科学的管理机制，直接关系着企业的胜败兴亡。济川药业集团深谙此道，在董事长曹龙祥的率领下，大胆探索，勇于尝试，摸索出一套成熟有效的管理工作思路，促进企业持续以“百米冲刺”的速度迅猛发展：从1998年亏损1790多万元，到1999年止亏为赢，继而，2003年跻身中国医药工业百强，至今保持着三年翻一番的增长速度。在工信部最新发布的医药工业百强（按销售收入排名）名单上，济川药业集团已排在第40位。
　　济川药业的领军人物——董事长曹龙祥非常重视企业管理，他时刻关注企业的“人、财、物，料、工、费，产、供、销”，对企业管理的组织、计划、指挥、控制、监督、调节、考核和激励等职能如数家珍。2003年，曹龙祥浓缩自己10多年的企业管理实践经验，针对济川药业管理工作实际，提出了独具特色的“1、2、3、4”管理工作思路，即突出一个创新，强化两个管理，健全三个系统，实现四个提高。多年来，“1234”管理思路始终贯穿于企业管理工作的始终，成为独具济川特色的管理品牌。
　　突出一个创新  创新是一个国家、一个民族，更是一个企业的灵魂。曹龙祥在集团逢会必讲创新，这不仅仅是思维方式创新，重要的是工作方式、方法和管理模式的创新。事实上，济川药业“1234”管理思路本身就是一个创新，企业在此思路引导下，创建了“共创五感”、“五以人才理念”等管理文化，独创了“健康营销塑名片、星级服务打品牌”营销新模式，在日趋激烈的医药市场竞争中迎风斗浪，取得了连续10多年持续快速增长的不菲业绩。
　　强化两个管理  即基础管理和过程管理。基础管理是管理的基础，犹如大厦的地基，基础不牢，大厦必倒。因此，曹龙祥十分重视各项工作制度、标准、流程的制定，并要求集团商学院开展常年全员培训。比如，编制全员“岗位应知应会”，让员工知道自己在在什么岗位上，应该做什么，会做什么，做成什么。过程管理是对各项工作过程的管控。如集团给每一个岗位都制定了岗位SOP，每一个员工必须熟练掌握，并严格执行，执行情况必有考核。这就是一桩工作的过程管理，也是济川药业管理文化的一个重要组成部分。军人出身的曹龙祥经常强调，一个企业的成功靠的是一支过硬的团队，而这支过硬的团队就要像西点军校培养军人一样，必须经过严格的专业培训练。用他的话讲，“培”就是培养员工的理念思维、工作方法；而“训”则是提高员工的工作技能和行为规范，“练”就是不断提高员工的做事能力。也就是企业管理必须基础管理与过程管理双管齐下，二者缺一不可。
　　健全三个系统  即健全计划考核系统、监督系统、信息系统。没有计划就没有执行，没有考核就没有好的执行，没有执行就没有结果，没有监督就没有好的结果。多年来，济川药业创立完善了集团绩效考核机制，引进“平衡计分卡”管理工具，创建了上至集团公司，下至各管理中心、子公司、部门、车间、班组及个人的年度、阶段、月度重点工作计划体系，这一体系使庞大的企业管理系统始终处于可控状态，即凡事要有目标、有计划、有执行、有结果、有评价、有改进，这是一个循环过程，全程体现目标驱动并以数据和事实说话，使集团从员工、中层到高层领导都养成良好的工作习惯，形成良性竞争氛围，增强企业竞争力。济川药业有一套专业、有效的监督审计体系，通过直线职能审计、专业职能审计、专职审计，构建了一个覆盖企业管理全方位的监督审计网络，为企业发展保驾护航。曹龙祥深知，一个企业的先进的信息管理系统，就像雄鹰的翅膀，列车的轨道，事关企业发展大计。因此，济川药业集团早在1999年企业刚刚扭亏为盈之时，就不惜以巨资引进U8信息化管理软件系统，此后财务系统、供应系统、销售费用结算等系统陆续投入运行；2014年，又投入巨资建设大数据平台，使企业一直走在信息化管理的前列。
　　实现四个提高  上述管理思路的实施，使济川药业集团在运营的各个环节权责分明、执行到位、步调一致，稳步前行在大健康事业发展的快车道上：实现了效率效益的提高，在连续以三年翻一番的速度持续发展；实现了管理层次的提高，形成了以中心为主体的集团层级管理模式；实现了品牌形象的提高，企业先后荣获全国重合同守信用单位、全国五一劳动奖章等殊荣；实现了员工素质的提高，建成了一支执行力和战斗力超强的员工队伍，在创建管理文化的实践中取得了骄人的成绩。

（责任编辑：秋彤）