本报记者 姚常房 通讯员 诸 玲 李 霞

医生精心诊治病患

床边医患沟通细致入微

　　前 言：
　　再获两项亚洲医院管理奖
　　去年的9月13日，无锡市第二人民医院院长易利华主研的课题“医院人才树工程——提升学科带头人与普通员工素质项目”，一举摘得“2013年度亚洲医院管理奖”的人力资源发展类卓越奖，成为我国第一家首次申报就问鼎该奖项的地市级医院。
　　日前，接到亚洲医院管理大会官方邮件正式通报：2014年度亚洲医院管理大奖评审结果已经揭晓。经过美国霍普金斯大学医学院专家，美国JCI国际联合委员会专家、澳洲医疗服务标准委员会专家和国际医院联合会专家采用双盲法共同评审，无锡二院易利华院长主研的课题《医院事业部制改革——“扁平化”提高执行力》、《医院让医患沟通零距离——院长代表门诊常设制》两项医院管理创新项目获得本年度内部客户改进类别项目和医院公共关系类别项目亚洲医院管理大奖。
　　本次评审共有来自亚洲的日本、韩国、印度、印度尼西亚、缅甸、新加坡、菲律宾、马来西亚、柬埔寨、越南、科威特和中国香港、中国台湾等12个国家和地区的近百家优秀医院的308个项目参与角逐本年度亚洲医院管理大会设立的20个大奖,有45个项目最终捧杯。无锡二院作为中国大陆医院的代表成功摘取其中2项，标志着该院在医院管理创新方面已达到亚洲医院管理领先水平。正如评委会在获奖通知中说——赢得亚洲医院管理奖意味着您们的项目在内部客户服务和医院公共关系方面在亚洲地区是最杰出的。
　　据了解，《医院事业部制改革——“扁平化”提高执行力》项目是二院自2011年起开始实行的管理创新举措，运用事业部制改革原则，对行政部门实行扁平化管理，通过优化重组，内部职能归并，集中办公和集中运行，有效减少管理层级，拓宽管理幅度，实现减员增效，不断提升管理能力,达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。
　　《医院让医患沟通零距离——院长代表门诊常设制》项目通过医院管理重心前移，由职能部门科长轮流到门诊一线值岗，直接与病人进行零距离沟通，协调和解决各种矛盾与问题，深受病人好评。至今“院长代表”上岗共409人次，接受各类咨询8180人次，接受和处理投诉及问题80件，现场表扬30余人次，表扬信12封，锦旗5面。
　　据了解，本次亚洲医院管理奖获奖项目中，中国大陆地区仅有无锡二院和华西医院3个项目获奖。
　　本年度获得亚洲医院管理奖项的有印度、菲律宾、马来西亚、新加坡、泰国、中国等28家亚洲著名医院，无锡二院以两项获奖列第八位。
　　“医院管理创新不仅表现在获大奖、出专著、写SCI论文上，更多地体现在能不能解决医院里的顽固问题、能不能解决老百姓最不满意的问题上。”易利华院长谦虚地说。
　　目前正在全国深入开展的第二批党的群众路线教育实践活动，无疑为公立医院改革和永续创新与发展注入了强大的精神和实践动力。以创新管理闻名的江苏省无锡市第二人民医院继续乘势而上、再出新招、凝心聚力，开展了“治顽症，提服务”的“啄木鸟”行动，踏上重新定义医院管理创新的探索之旅。
　　■第一部分
　　治顽逻辑：解决问题是王道
　　有效创新要接地气
　　当今社会，各行各业都在高呼“创新”。创新俨然已经成为人们口中重复最多、最具正能量的词汇之一。医疗卫生领域亦不例外。但是，创新，到底是什么？医院管理创新又是什么？
　　我们常会听到关于创新的如此注解：创新就是创造新东西。真的是这样吗？无锡二院院长易利华并不这么看，他认为，所谓创新，并不非要前所未有，也不一定要创造新名词、新模式，而是要能够找到未知的、别人错失的和别人视而不见的点，再用这个点撬动整个大盘。具体到医院管理创新来说，它并不一定是新理论、新方法、新实践，更不是生造一个之前没有的理论或者模型，而要能实实在在地解决问题。如果能够用行之有效的工具解决别人解决不了、发现不了的问题，那也算是创新，而且是更加接地气的有效创新。
　　一些医院管理者，好像天然就具有这种创新能力。
　　“我们院长，每天都有新想法，根本停不下来，真不知道他的那些好点子是从哪儿来的。”在无锡二院，如果你想找个人评价一下易利华，这句话几乎是每个人的开场白。当记者采访完易利华的时候，他的好点子从哪里来的答案已然有了：他善于发现医院管理中那些别人看不见、视而不见、听而不闻却关乎医院形象、医患和谐、医疗质量等的盲点，能在纷繁复杂中找到它们之间的联系及背后更深层次的原因，更重要的是对这些盲点，他都能投注有效的关注并一一破解。
　　事实上，医院管理创新的价值和作用点，就应该在解决医院管理发展所遇问题的实战中。如果所谓的创新只是用来做花瓶、博人眼球，大可不必去为之劳神费力。因此，在每次“创新”诞生之前，医院管理者都要追问自己：这种创新实践是真正被患者和医院员工所需要的吗？这样的创新真正有价值吗？它的出现能够让医院运行效率更高、医患关系更和谐吗？
　　改机制倒逼改体制
　　在无锡二院，易利华为医院的自主创新找到了推手。
　　在他看来，公立医院改革主要有两种类型：一种指公立医院体制改革，如现代医院管理制度、管办分开改革、建立医院法人治理结构等。另一种则指公立医院运行机制改革，它更多的表现在医院实实在在的管理范畴中，所进行的医院运行模式和服务管理体系，如医院的绩效与薪酬体系、诊疗模式、行政管理等。
　　公立医院管理体制改革，需要经历诸多行政程序，花费周期较为漫长，改革起来也较为困难。这是因为：一方面体制问题涉及各方利益格局的调整，政府、医院、病人之间的利益很难平衡；另一方面，医院管理体制不可能脱离整个政府大的管理体制而独立改动。说到底，管理体制问题的核心是各方的权责配置问题：政府和公立医院；政府各部门之间；各级政府之间。因此，公立医院管理体制改革需要有自上而下的顶层设计，需要由各级卫生行政部门、政府主导和推动，医院单方面起不了决定作用。
　　相应的，公立医院运行机制改革，则有“短、平、快”的优势，可以用较小的成本代价来推动医院的发展。对解决我国公立医院目前存在的管理体制不顺、服务理念不新、管理模式不科学、绩效评价不到位等问题，具有立竿见影之效。
　　因此，易利华呼吁，作为一名公立医院院长和管理者，不仅要关注公立医院体制改革的内容，因为它是公立医院改革的根本命题和制度性设计，也要将精力放在医院运行机制的改革上，因为它的主动权更多的掌握在医院院长及每一位员工的手中，跬步快走，积小胜为大胜，同时可对体制机制改革产生倒逼作用。
　　以“治顽症”为突破口
　　既然公立医院运行机制改革主动权在医院手中，有心人岂能置之不理。在易利华看来，公立医院运行机制改革的突破口，应该从更为切合医院实际运转和运营需求、可操作性强的医院运行模式和服务管理体系等方面进行选择。而“治顽症”恰恰符合这些要求。
　　何为“顽症”？
　　众所周知，在各家医院具体的管理实践中，经常出现许多被熟视无睹的问题。很多人可能会正确地做着错误的事情，却又不以为然。诸如入院病人的门诊病历与入院诊断的书写、病区每天的交接班记录等，这些环节中有许多习以为常的做法，虽然不很规范，但依然在医院与科室中大行其道。这些医院管理中的小毛病常改常犯，周而复始地规律发作，就是典型的“顽症”。
　　这种顽症各医院均或多或少地存在，虽然它们在各家医院及各个科室的表现形式会有不同。因为太多见、大家都这样做，以至于没有了对错观、没有了辨别力、没有了纠错力。而这些问题，对医疗质量非常有害、对病人的医疗效果影响很大。因此，即使这些“顽症”的改变难度很大，但是各级医院管理者仍应重视并下决心彻除。
　　一般而言，对于顽症，院长、科主任、医生、护士长，护士都很清楚。因此，要想顺利解题，需要大家取得共识，花一点决心、精力、财力。更重要的是要拿出决心和耐心，持之以恒，不达目的决不收兵。
　　■第二部分
　　治顽实践：弹不虚发 枪枪十环
　　回去，重新排查
　　要解决问题，首先要找准问题。虽说医院管理要应对的顽症很常见，但是如果眉毛胡子一把抓，同样没有效果。因此，医院要想彻底解顽症，需要上下一致，认真梳理、找出重点与关键，举枪射击时要弹无虚发、枪枪十环。
　　“君子生非异也，善假于物也”。无锡二院凭着获得亚洲医院管理奖的实力，借着践行群众路线的东风，踩着JCI的鼓点，在新的起点上，将治“顽症”、提服务作为医院今年下半年的工作重点。
　　自6月中旬开始，各科室先在内部梳理工作中服务、管理、协调等存在的薄弱环节，排查出3个～4个顽症，然后科主任带着“顽症”一一向院长汇报，院长作为把关人检视“顽症”是否找得准确。7月10日，在首次汇报会上，一位科主任提出，他们科室的顽症之一是“科室人员处理问题的综合素质较差”。易利华听到后生气地说：“这算什么顽症，良好的综合素质难道不是对科室人员的基本要求吗！回去重新梳理，必须‘实’字当头，坚决防止脸谱化、概念化。一定要找出存在很久却解决不了的顽症，一定要点到要害、戳到麻筋。”这位科主任红着脸领命而回，重新开始顽症排查。
　　各部门找准顽症后，马不停蹄地列出整改措施，明确目标任务。如果说，此项工作各科室负责人认为十分轻松的话，那在医院300多名班组长以上管理干部面前，宣读“治顽症”承诺，无论对谁都应该算是一个不小的挑战，尤其是那些“有头有脸”的科室管理者们。
　　“原本揭露自身短处就已经让我们有些拉不下面子了，还要登台做承诺，挑战太大了”，一位科主任说。不过，虽然各科室负责人对这样的举措都有些紧张，但是从他们接受记者采访时的神态及言语中，可以清晰而强烈地感受到他们对迎接挑战还是有点小兴奋的。
　　力度，恰到好处
　　问题、对策、奖惩等一一落地后，经历了近1个月的前期试行，无锡二院的“治顽症”之战从7月28日起全面打响。这场战役的特点非常鲜明。
　　首先，各科室要找的顽症数量是3个～4个，多了不行，少了也不行。实践证明，要想彻底解决问题，眉毛胡子一把抓根本行不通，医院和各科室在查找顽症时，需要“聚焦”与“具化”。理由很简单:问题列的太多不仅整改难度大，牵涉面广，而且问题多了，整改过程中不免急于应付了事，走过场。同样，顽症列的太少，无法体现整改的力度，在医院员工间不能引起较大的触动。用无锡二院眼科主任武志峰的话来讲，这样的力度“恰到好处”。
　　其次，机关先行，临床跟进，院部承诺。一般来讲，在医院内部，只要临床科室一切合规，院长们都不愿意打扰他们的节奏。在这种情况下，就需要机关职能部门冲在前头，做好表率和带头作用。为此，无锡二院首先在机关职能部门开始“顽症大战”。以医疗发展部为例，他们发现，医院多次回访记录显示，70%~80%的患者认为医生与患者的沟通比较少，一些大型检查结果不履行告知义务。医生的理由是只要把患者的病看好就行了，检查结果如果有问题一定会告知，但是一切正常，根本没必要讲。
　　“这是典型的医生思维和医生工作流程。但是患者不是医生，对于检查结果无论好坏，都急迫地想知道结果。为此，我们要求医生们换位思考增加下午查房，便于为患者解读检查结果。”医疗发展部部长张永敏向记者介绍说，之所以每天下午16点～17点还要安排一次查房，是因为此时很多患者的检查结果基本都出来了，查房医生正好可以借此多为患者讲解讲解。
　　第三，职能部门打响了漂亮的第一仗，临床科室也紧随其后。临床科室“治顽症”之战，首先从群众反映问题最强烈的3个科室开始，分别是皮肤科、急诊科和眼科。一般来讲，面对问题的时候，大多数人会选择先易后难，易利华却反其道而行之，选择了门诊量多、学科强的拳头科室开刀。他认为，虽然3个科室能量都很强，但问题暴露的也最多、最显著。不说别的，无锡二院虽然有100多年的历史，却被易利华院长用“全国面积最小的三甲医院”自嘲，占地面积仅34亩，医疗用房十分紧缺。狭小的空间与每年近160万的门急诊量之间的矛盾，在眼科、皮肤科、急诊科等重量级学科身上尤为“扎眼”：诊室小、环境差、看病等候时间较长，等等。
　　即改，狠抓落实
　　院领导班子身先士卒，主动深入一线开展调研，眼科、皮肤科、急诊科的科主任们也全力以赴，立足现状，开动脑筋，狠抓科室管理和流程改造，着力解决服务群众“最后一公里”问题，做到立行立改、妥改善改。
　　眼科积极行动起来，按功能分区来重新优化门诊布局，方便患者就诊；加大眼科门诊区域科室文化及技术优势宣传，设计制作介绍眼科历史及各专家特长的宣传栏。
　　皮肤科不甘示弱，针对患者的需求，新推出脱发、痤疮、真菌等3个专病门诊，由高年资主治医师固定坐诊；为缩短病人看病等候时间，科室对服务环境进行重新布局调整，在二楼新增两个诊室等。
　　急诊室改变就诊流程，完善区域设置，实行“急诊红黄绿分区制度”，精细急诊内涵建设，分级分区救治向前延展与120救护站直接对接；加强急诊医疗力量，强化急诊24小时高水平、有保障急救，抢救关口前移，实施急诊主任24小时负责制等。
　　普外科夏加增博士告诉记者，普外科除了确保医生们每天8:30前开始第一台手术外，还明确禁止以“不是我的病人”为由推诿患者。任何患者只要找到了你，就要认真仔细帮助其解决问题。尤其强调在落实主诊医师负责制的时候，不能各人自扫门前雪，分组不是分家，各主诊组间要通力合作。同是合作问题，消化内科主任龚镭也有同感，在他们的“治顽症”上也有一条，就是加强科室之间的合作，其中会诊制度的落实是最集中体现：急危重症会诊时，会诊专家5分钟～10分钟内必须赶到，普通会诊不能超过24小时。
　　■第三部分
　　治顽收获：“啄木鸟”行动纲举目张
　　易利华把此次“治顽症，提服务”活动形象地比喻为“啄木鸟行动”。在此次“治顽症、提服务”的“啄木鸟行动”中，医院把下半年月度绩效的30～50%与这次活动进行挂钩，着重对临床的准时开诊、优质服务、核心制度落实、医患沟通等进行考核，不断提高病人满意度。这对于国内公立医院管理者也有一定的启发。
　　第一，在如何取得公立医院管理机制改革突破的问题上，无锡二院关于“治顽症”的探索，给各级医院提了个醒。他们经实践证明，有效的医院管理并不一定大破大立，更多的应是解决实实在在的问题，治顽症就是公立医院机制改革的内容之一。具体来讲，要坚持“顽症”导向，以解决突出“顽症”为抓手，收获纲举目张之效。而这正是无锡二院“治顽症”活动的鲜明特点，也是确保活动取得实效、不走过场的关键所在。
　　同时，正如该院党委书记陆红霞提醒的那样，面对公立医院改革，医院管理者要分清体制改革和机制改革的不同。除了关注单方面起不了决定和主导作用的公立医院管理体制改革外，管理者应将工作重心更多地放在医院管理机制的改革上。
　　第二，医院管理创新不仅表现在获大奖、出专著、写SCI论文上，更多地体现在能不能解决医院里的顽固问题、能不能解决老百姓最不满意的问题上。把这些看似普通、习以为常的“顽症”给治愈了，体现的才是医院管理创新的真功夫、真境界。
　　无锡二院在医院管理创新领域，可谓拿奖拿到手软：2009年和2013年，两次获得中华医学科技奖；2011年及2013年，两次获得“中国医院协会医院科技创新奖”；2013年获得亚洲医院管理奖，是国内唯一获得该奖的市级医院。2008年以来，医院共获得各类国家、省、市科技类成果奖27项；江苏省医学新技术引进奖54项，其中一等奖7项，二等奖47项；国家自然科学基金等国家级立项课题11项，省、市各类科研立项课题189项。作为主编单位，该院发表医学专著近20部；发表专业论文5650篇，其中SCI收录82篇，中华级310篇、国家核心期刊1074篇。
　　面对这些令人目眩的殊荣，易利华却很是低调，他反复对记者说，医院管理创新，孕育在医院实践中，考问的是为老百姓、为医院员工解决了多少实实在在的难题，获奖、出书应是水到渠成之事。
　　第三，医院在“治顽症”上的努力，是建立新型医患共赢关系的不二选择，是公立医院深化群众路线的有益尝试。
　　当前，医患关系失之于互信；未来，医患之间必将重归于互信。对公立医院而言，构建新型医患关系，从自身找原因是绕不开的课题。然而，在新型医患关系中，如果医生只关注疾病的处理与技术的应用，“以病为中心”而不是“以人为中心”，不强化服务职责、服务意识，医患重归互信的进程必将会大受耽搁。
　　在采访中，无锡二院门诊部主任黄培给记者讲述了一个医生接听电话的案例：门诊部接到一位患者的投诉，认为某某医生诊断有误。为此，医院立即召集多名科主任为患者进行会诊，结果显示当初的诊断正确。问及原因，这位患者说，某某大夫在接诊时接了一次电话，由此判定医生的注意力没有完全放在自己身上，诊断肯定不准确。其实，导致患者不信任的原因很小，正是医生那个不经意接电话的小动作。如果医生当初能更多的关注一下患者，可能这样的事情就不至于出现了。所以在医院此次“治顽症”活动中，“接诊、手术、交接班和查房期间一律不得接听手机”作为一项必须执行的承诺列了出来。
　　奇怪的是，第一台手术按时、接诊不得接听手机等承诺出台后，医生们并没有怨言，反而拍手叫好。一位医生直言：“第一台手术按时了，我们这些排在后面的手术就相应提速了，有时还能多做一台，何乐而不为。”
　　是呀，为老百姓、员工着想的医院所采取的管理创新之举，谁不愿意伸出双手接住它呢！
　　链 接
　　无锡二院医院管理重点工作8项服务承诺
　　承诺一：提高手术室工作效率，确保每天8:30前开始第一台手术。
　　承诺二：规范院内会诊制度，承担会诊任务的医生不安排手术及其他医疗活动，确保及时执行，各专科院内会诊当班内完成。
　　承诺三：加强医患沟通，医生每天查房与每位患者沟通时间不少于5分钟/床。主动告知各项检查结果，普通检查结果当天告知，重大检查结果24小时内告知。各病区每天16:00～17:00至少安排1名医生在办公室专门负责接待病人或家属咨询。
　　承诺四：缩短患者等候时间，确保门诊准时开诊。普通门诊7:45开诊，普通专家门诊8:15开诊，科主任专家门诊8:30开诊。接诊、手术、交接班和查房期间一律不得接听手机。
　　承诺五：实现医院健康教育全面覆盖。各临床一、二级科室选择2～3个常见病制定健康教育处方，并在病区和门诊免费向患者发放。各病区每月至少开展一次健康宣教活动。
　　承诺六：认真执行洗手规范，严格控制院内感染。医务人员养成良好手卫生习惯，查房和接触病人前后手卫生执行率达到100%，手术室、静配中心、ICU、供应室等重点部门手卫生执行率达到100%。
　　承诺七：提高服务效率，床边结算提前1小时。根据各病区次日出院医嘱情况，出入院处工作人员每天提前1小时到病人床边办理出院和饭菜票结退手续。
　　承诺八：关爱员工，每晚十点为中夜班医护人员提供不同种类夜点心，由食堂工作人员送至各病区。

（责任编辑：秋彤）