——记攀钢集团总医院院长、党委书记颜昌福

□刘金莲□

　　思考：企业医院路在何方
　　颜昌福3年前接任攀枝花钢铁集团总医院院长时，集团公司允许医院一年亏损5000万元，他带领班子成员团结拼搏两三年后，还是没有摘掉亏损的帽子，公司每年仍需补贴1800多万元。问题出在哪里？经过认真调研，该院领导班子总结出症结所在。
　　人力成本翻番。该院近3年的改革创新，使其发展势头良好，控制了骨干人才大幅流失的被动局面，但职工收入与攀枝花市其他医院相比还有不小的差距，人才队伍稳定存在相当的困难。在医院面临生死存亡的危急关头，为了形成梯队人才、加快学科建设，医院努力使临床一线的医生护士收入水平向市场价格靠拢，人力成本翻了一番。
　　设施设备陈旧。该院近3年的系列变革，使其服务品质有了新的提升，门诊住院病人大幅度增加，可基础设施陈旧，承载能力不够，限制了收治患者能力，急需改善就医环境，扩冲容纳病人空间；现有CT、核磁共振等大型设备老化，效率不高故障率高，急需更新换代，提升医院服务档次。
　　体制机制不活。医院是集团职工群众的健康卫士，但受企业财会制度和管控模式影响，该院没有人、财、物使用上的自主权，这在一定程度上阻碍了其按照医疗行业特点，适应医疗市场需求快速发展的要求。
　　医院包袱过重。作为隶属于攀钢集团公司的企业医院，政府没有任何投入，该院在岗1200多名职工背负了1800名离退休人员的费用，还承担计生、医政等公司管理职能，比市级医院更重的固定资产折旧、“五险一金”等财务费用，导致医院难以“轻装前进”。
　　探索：深化内涵建设是根本
　　颜昌福刚任院长时，攀钢集团公司出台了《提高攀钢职工总医院医疗服务质量，增强活力试行办法》，把该院作为改革创新试点单位。他带领的团队围绕公司对医院改革要求，深化医院内涵建设，制定并扎实推行“医疗、护理、院感动线检查，定期进行全院性制度职责、法律法规考试，基本理论及专业技术比武、规范化文档管理”等一系列新的管控措施，规范了医务人员的从业行为，医务人员的综合素质得到全面提升。
　　通过完善费用管控制度，控制药占比，加强耗材成本管控，特别是加强高值耗材的使用控制，合理调整收入结构，使就医患者明显增多，医院主营业务毛利率不断上升，职工收入稳步增加，人才队伍趋于稳定，医院逐步步入良性发展的轨道。
　　通过与四川大学华西医院深度合作，邀请华西医院大多数学科的专家教授利用周末时间，定期来院指导，出专家门诊、查房、手术、讲学，既让职工群众足不出攀就能享受到华西医院专家高水平的诊治，又能带动医院各学科专业技术水平快速提高，扩大了医院的竞争力和影响力。
　　新成立社会公益部，组建了由50余名医疗专家组成的健康宣教团队，通过开展“走工厂、进社区、到乡镇，健康服务送到家”等一系列社会公益活动，不间断地对厂区、社区、生活区职工群众进行工伤急救、慢病养生、家庭健康、医保政策等知识宣传等，对内拉近了医务工作者与厂区工友、社区群众、生活区家属的心理距离，也是医院用公司给的改革政策所获得成果回馈给攀钢职工家属的具体体现；对外延伸了医院的医疗服务半径，稳固了目前医院拥有的70%以上的服务人群，重塑了医务人员全心全意为职工家属健康服务的良好形象，凸显医院公益性，提升了医院的美誉度。
　　实践：改善服务质量与强化自身并举
　　为彻底打破职工“等、靠、要”的思想，颜昌福每年都要带领班子成员和职能部门负责人以不同形式召开形势任务专题会，与每个职工面对面进行交流，总结上年工作，宣传医院面临的形势，要求每位员工明确自己的努力方向，树立全员营销理念，主动宣传自己，宣传医院，学会在逆境中求生存谋发展。
　　为拓展服务半径，医院采取多种形式，不断宣传公司补充医保政策，稳固公司内部病源；通过发放免费病历本，医院每年让利100余万元，对门诊检查费，妇、儿科住院自负部分予以10%的优惠。
　　为满足攀钢在岗职工就医需求，医院周六、周日门诊普诊正常进行开诊，全体员工周六上午均上班开展日常工作，每天窗口单位医务人员提前半小时错时上班。这一系列服务措施的深入贯彻落实，使医院形象得到彻底改变，群众赞誉的声音越来越多。
　　颜昌福担任院长之后，采用竞聘形式选拔任命了护理部主任、药剂科科长等多名中层干部；采取民主测评方式选拔了骨科医生组长、汽车班班长等骨干人才，进一步拓宽干部选拔方式和渠道；实行末位淘汰制，对考核排名后3位的护士长分别实行免职、系数减半、暂留考察等考核，实现“干部能上能下，用人唯贤”的用人机制。
　　医院制定了《科室成本核算与绩效考核分配管理办法》，在坚持绩效优先、兼顾公平基础上，实行上不封顶、下适当保底的分配政策，加强内部激励，把效益工资向临床一线倾斜，向骨干医生倾斜。
　　在优化内部人力资源的同时，医院积极引进高层次人才和成熟人才。改革以来，医院先后引进硕士（博士）研究生近30名，填补了部分学科高层次人才空缺。通过内部人才培养与外部人才引进，医院人才队伍结构不断完善，为医院的后续发展提供了人才保障。
　　为了及时消化、处理医疗护理中各类潜在的或正在发生的服务问题，医院在医护、科室、上下之间搭建有效的沟通平台，快捷高效地处置各类问题。医院推出“问题管理”新举措，规范问题解决流程，全院临床、窗口服务遇到任何问题都没有空白点，也没有交叉和重叠，管理的各个环节像链条传动一样，一环紧扣一环，闭环运行，交接有序，协调一致，使“一切以病人为中心”的服务理念落实到桩桩件件的医疗活动之中。
　　通过一系列改革，医院得到了长足发展。年住院患者、门诊患者、业务收入、职工待遇都翻了一番，人均产值、人均利润、毛利率、纯利润大幅度提高，患者满意度、社会信誉度和美誉度明显上升。医院近3年荣获原卫生部改革创新（提名）奖、攀钢集团公司“四好班子”称号，带领医院走向跨越式发展的院长颜昌福个人获得鞍钢集团优秀党务工作者、攀钢集团公司优秀干部殊荣。

（责任编辑：秋彤）