北京清华长庚医院 韩冬野

　　阅读提示：
　　11月28日，北京清华长庚医院开业。清华长庚从制度设计、组织机制、运行管理等方面，全面借鉴台湾长庚纪念医院模式。本期让我们看看清华长庚到底有哪些新鲜之处？
　　A型结构 医管分工合治
　　建立理事会制度，实行理事会领导下的院长负责制，强化医院法人治理结构。理事会制订医院章程、医院发展战略、医院管理制度，决定医院机构设置、聘任院长。理事会成员由北京市医管局、清华大学和台湾长庚纪念医院代表、独立医院管理专家和社会人士等组成。院长对理事会负责，充分行使管理权。
　　A型结构的医管分工合治是清华长庚的一大特色。医院实行医疗专业人员与管理专业人员分工合治的双轮驱动机制，提升专业水平、改进管理效率。以院长、科主任为代表的医务专业人员，专心提升医疗服务水平和医学教育与研究；以执行长、各行政部门主管为代表的专业化管理团队，全力配合、服务医疗部门的经营需求，全力推动管理制度和管理流程的优化。由此形成了A型中的左右两竖。
　　在执行过程中，两支团队的配合至关重要，医院通过设立功能性委员会，定期召开工作会议，为院长决策提供参考建议。在日常运作中，设立经营管理组，专门负责临床专科经营及医师的行政事务处理；设立医事行政组等其他行政部门，针对医疗资源分配等各项问题，与医疗专科进行协调沟通。协调沟通就成了中间的一横。
　　A型结构的医管分工合治模式，实现了医疗与行政服务的职业化、专业化、精细化，同时实现两支团队的密切沟通与协作。
　　主诊医师制搭配医师费制
　　在清华长庚，患者从门诊就医，到住院治疗、手术、康复出院、出院后随访，均由同一位Attending（主诊）医师负责。在Attending医师负责制下，就单一的病患来说，其经治Attending医师对其全面负责；对于学科及医院来说，通过立体化制度设计使每一个Attending医师又融于团队之中，以建立一种有独立、有合作的医师责任文化，探索医师与医院的新型合作关系。
　　当Attending医师对病患全面负责时，搭配合理的医师薪酬制度，让医师获得应有的薪酬激励，将有效减少医疗灰色收入问题的发生。
　　由此，清华长庚实行与Attending医师负责制相匹配的医师费制度（简称PF制），与内地一般公立医院的薪酬制度不同，PF制以医疗的数量、质量、风险程度及患者的满意程度等为标志，以公益性为核心。为保证医师看诊的品质，该制度规定了医师诊疗量的最高限。
　　构建住院-专科医师一体化培训体系
　　“清华大学综合改革方案”第38条明确，清华大学具有“创新住院医师培训体系”的责任。清华长庚正在构建住院-专科医师一体化培训项目方案，完成了培训计划、师资培养、考核方案的设计，以培养医师的六大能力为核心，即诊治能力、医学知识能力、人际沟通能力、基于实践的学习和提高能力、基于系统的实践能力以及职业素养，以培养合格的Attending医师为目标，借鉴国际标准之医学教育方法与考核方法，为我国医师培养体系提供创新实践，为社会培养高水平医疗人才。这一项目得到了台湾长庚医疗体系的全方位支持，包括师资团队支援、课程设置、资讯和教学系统建设等。医院自身也已做好了制度设计及培养环境上的准备。
　　清华长庚借鉴台湾长庚纪念医院住院医师培养经验，重点培养优秀的专科医师。对不同医学教育体系下培养出的医学生进行临床能力评估，核定受训内容，严格规范临床教学课程，配套高水平、国际化的师资教学队伍。
　　以触动服务介入病患就医过程
　　引进台湾长庚纪念医院开展社会服务工作的经验，医院成立专门社会服务部门，以触动服务的角色介入病患就医过程。利用临床个案管理、成立病友团体等社会工作方法，通过制度设计，注重医疗品质及人文关怀的整合式医疗服务。社会服务部门还积极开展社区医疗联动，探索建立地区医联体模式，对口联络社区并从社区吸纳爱心人士，组成医院志愿服务队伍，共同参与医院建设与管理。

（责任编辑：秋彤）