本报特约记者 孙向亮

　　今年上半年，制药行业的并购依旧火热。据美国彭博通讯社统计，迄今为止，今年制药业的并购交易总额已达到3547亿美元，创同期历史新高。今年的几起并购案更多涉及新药研发技术、人才团队、药品流通渠道的获取，制药巨头们用这种方式完成行业洗牌和格局重构。这样的并购策略对中国药企具有借鉴意义。
　　并购更看重好的产品
　　近日，瑞士罗氏制药同意以83亿美元收购美国生物科技公司因特姆尔制药（InterMune）。这是罗氏今年以来最大的并购案，将扩大其在呼吸疾病领域的市场份额。罗氏主要为了获得一种治疗特发性肺纤维化（IPF）的新药——吡非尼酮片剂，该药已在欧洲、加拿大、日本等国家和地区获批上市，在美国刚刚获得食品和药品管理局（FDA）的突破性疗法认定，与呼吸病领域巨头勃林格殷格翰打成了平手。
　　“特发性肺纤维化在过去是不治之症，现在的五年生存率也只有30%~50%，与肺癌相当，被称为‘不是癌症的癌症’。”中国医药企业管理协会会长于明德告诉《生命时报》记者。统计表明，该病在美国每年确诊的新发病例约5万例，死亡4万人。据保守估计，我国IPF患病人数在50万左右。“吡非尼酮片剂是一种重磅药物，现在几乎没有同类药品竞争。”于明德说。据汤森路透数据显示，预计至2019年，该药的市场价值将达10亿美元。
　　罗氏此次并购还获得了一个优秀的研发团队。罗氏首席执行官施万表示，计划将因特姆尔的员工和业务全部并到罗氏。于明德认为，此次并购的重点不仅在于将新技术和知识带入罗氏，而且获得了整个精英团队，而不是以获得一种药物并消灭一个竞争对手为目的。此项收购扩大了罗氏的经营范围，将业务“触角”伸向呼吸疾病治疗领域，摆脱其对癌症药物的依赖。
　　产品、人才、渠道，并购新策略
　　“医药行业的并购，无非是为了收购对方的资产、产品、销售渠道与网络、代理权以及未来预计可获得的某些权利。”于明德解释说，“目前市场上最紧缺的是好产品及批准文号，尤其是前者，能带来巨大的利润与广阔的市场。”以往的并购旨在庞大的接管，然后通过大幅削减成本、关闭站点、减少就业，来获得“协同效应”，而罗氏此次并购涉及三大新策略，值得借鉴。
　　1.获取重磅产品。当前的大型制药公司虽然现金充足，但研发效率低下，新药研发成本、周期和风险都在增加，还面临仿制药的竞争。所以，从市场上寻找新的成长点是必然选择。“医药行业并购史上最成功的案例之一，就是罗氏收购美国基因泰克公司。”于明德说，在单克隆抗体类药物还不受重视时，基因泰克就开始了相关药品的研发和生产。“后来，罗氏慧眼识珠，将基因泰克一举拿下。”罗氏2008年报显示，其营业利润的36.2%来自基因泰克。从整个行业来看，罗氏这样的传统药企面临严峻挑战：不仅现有产品线中缺乏新产品，而且实验室里也缺乏潜在的新成果。基因泰克恰好相反，他们有一些畅销药，比如抗癌药赫赛汀、安维汀和特罗凯等，还有一些大有前途的药物在开发中。
　　2.获取精英团队。“药企可以募集资金，可以用资金造大楼，但更需要人去研发产品和创建商业平台。”于明德说，药企最重要的资源不是有形的固定资产，而是无形的专利技术和人力资本。不管是后续开发还是市场经营，最有能力的人无疑是原班人马，他们摸爬滚打出来的经验不是一朝一夕能获得的。过去，辉瑞收购苏根、强生收购西奥斯，都只是为了得到他们的产品，因而收购后就开始裁减研发人员，导致这些充满活力的公司人心惶惶。
　　3.获取销售渠道。于明德说，并购的目的之一是壮大市场，也就离不开获取药品销售渠道。由于各个国家的政策、文化、消费习惯等不同，企业即使在国外成功报批一种药品，也可能因为销售渠道不畅通而功亏一篑。目前，中国约有40多家企业达到了欧美日的质量管理标准，取得了美国FDA、日本厚生劳动省等机构的认证资格，有能力将自己的产品送到国外去了，但由于缺乏销售渠道而打不开销路。
　　补强型并购受热捧
　　简言之，罗氏此次并购策略属于“补强型并购”，能提高产品组合质量和产能，近年来深受药企追捧。比如，拜耳于2012年以11亿美元收购美国希夫保健品公司。“美国是世界上营养品销量最大的国家，希夫的业务显著增强了我们在美国市场的领先地位。”拜耳首席执行官马尔金·戴克斯说，拜耳一直致力于采取“补强型并购”策略实现增长。制药巨头获得的产品中，50%以上是靠外部合作和技术许可获得的，其研发经费中的20%～30%用于购买新技术和新产品。“‘补强型并购’就是优势互补的并购，起到一加一大于二的效果。”于明德解释说，药企一直致力于通过并购将最有利于自己的业务买进来，次要的业务转让出去，避免分散人力、精力和财力，集中力量打好某一类或某几类歼灭战。
　　中国药企的并购势头同样火热，将其当成做大做强的重要途径，实现快速增长。2013年，国内企业间共发生并购150起以上，交易金额350亿元。于明德指出，国内药企并购首先要以产品为导向。“并购就是利益互换，收购企业的需求与被收购企业相吻合，才能成功交易。既与企业所需领域相吻合，还能出得起这份钱，这样的产品往往可遇而不可求，需要企业综合考量自身实力、定位与发展需求。”比如先声药业通过收购延申生物的股权，获得了当时为数不多的甲型H1N1流感病毒裂解疫苗。但随后，延申爆发人用狂犬疫苗造假案，拖累了先声。
　　“除了在国内兼并重组，中国药企还要敢于‘走出去’，参与国际竞争。”于明德说，这首先需要政府的支持，要将这一思路明确地写在政府文件里，并且逐步简政放权，比如简化使用外汇的程序等。其次，中国药企人才储备和经验相对不足，海外布局时不妨考虑收购这样的小型研发企业：有好的平台、技术和特色产品，但面临生死存亡关头。同时，留住被收购企业的核心人员。最后，文化包容性很重要。于明德说：“比如美国的公司文化跟瑞士肯定有差异，假如罗氏按照瑞士文化强推美国市场，肯定会遇到困难，所以要抱着合作共赢的心态，取长补短，兼收并蓄。比如对方的强项在研究和开发，你的强项是巨大的财力和销售网络，两者结合就可能产生更强优势。”

（责任编辑：秋彤）