云南省红河州滇南中心医院党委书记、院长何南飞——

文/陈 玲 李 锐

何南飞院长为患者做腹腔镜手术。

医院数字化平板血管造影系统。

卫生计生委专家到医院进行三甲医院预评审。

何南飞院长为个旧市医务人员进行团队心理健康知识讲座。

何南飞院长深入科室调研。

　　何南飞系红河州滇南中心医院（个旧市人民医院）党委书记兼院长，肝胆外科专业主任医师，昆明医科大学兼职教授，硕士生导师，心理咨询师。
　　他36岁担任红河州滇南中心医院院长至今已18年；1994年破格晋升副高职；1999年晋升正高职；在担任医院主要领导18年中，针对医院地处少数民族边疆贫困地区，医疗人才、资金等较缺乏的实际，勇于开拓创新，使医院的业务收入、固定资产至今翻了近30倍；基本建设(工作用房)的建购力度，医疗设备的添置额度，职工工资及福利待遇的增加幅度，争取上级资金支持的效果以及社会评价、获奖档次等都创医院历史纪录，在同级医院中名列前茅；先后获全国优秀医院院长、云南省政府特殊津贴、云南省劳动模范、云南省卫生系统行风建设优秀个人、云南省优秀共产党员等荣誉称号。
　　举开拓创新之桨
　　行医院改革破冰之旅
　　1995年，何南飞上任个旧市人民医院院长之时，正是医院内外交困之时，如何让医院摆脱困境，并走上快速发展之路？　　
　　何南飞与其他院班子成员顶住巨大压力进行了大刀阔斧的改革，先后出台了在卫生系统没有或少有或有争议的办法和措施：率先在红河州卫生系统进行人事制度改革；推行科主任综合目标责任管理；坚持每年30多个项目的院长奖励基金评选奖励；制定医院“人才库管理工程”，实施后备干部跟班学习制度，并在跟班学员中大胆提拔任用中青年技术骨干担任中层干部，为医院培养和储备管理人才；将急诊医学科、儿科、产科等列入高危风险科室，给予医护人员特殊政策和待遇，稳定人才队伍，充分体现公立医院公益性；出台工龄满15年院内退休政策，解决历史原因“问题人”的“出口”管理；2002年在云南省率先实施“护理垂直管理”，一是让护理人力资源得到灵活调配，二是打破行政、人事、科主任对护士长常规管理模式的制约，实现“快速联动”，实现第一时间在全院范围内迅速调配任何一名护士充实到相应岗位工作，提高工作效率，有效节约用工成本；在云南省率先开设“24小时院长热线” 服务，三年来，体现了社会监督、便民利民的良好效果；推行“临床服务中心”24小时免费护送患者就诊、检查、治疗、取药等服务，使医院的“公立医院为民服务”形象深入人心……
　　这一系列举措，让医护人员人人职责明确，奖勤罚懒，对医院的建设和发展起到了积极促进作用，得到了医院绝大多数职工的拥护。职工的危机意识、服务意识和竞争意识增强。医院的管理和运作也进入了规范化、科学化快速稳步发展的轨道，在医疗市场竞争日益激励的今天一年跃上一个新台阶。
　　发展至今，红河州滇南中心医院（个旧市人民医院）从1995年的1000多万元固定资产，500张床位医院发展为今天拥有近3亿元固定资产，1000多张床位的现代化医院，2004年经云南省教育厅、卫生厅批准列为昆明医科大学第五附属医院。
　　医院多年来先后获得“全国医院管理创新示范单位”、“全国模范职工之家”、“全国医院文化建设先进单位”、“全国百家2010改革创新医院”、“2011全国医院改革创新奖”、“2012年以建设平安医院为主题的‘全国医院改革创新奖’”、“全国青年文明号”、“云南省级文明单位”、“云南省职工经济技术创新先进集体”、“云南省创建精神文明先进单位”、“云南省院务公开先进单位”、“省政治思想研究先进集体”等荣誉称号。《人医通讯》被评为全国优秀医院院报。
　　推进医疗改革
　　重拳控药出成效
　　2009年，医改提出“以药养医”向“以技养医”逐步转变的要求，怎样才能在此大方针的指导下走出一条有特色的道路？　　
　　何南飞院长带领班子成员认真领会医改精神，勇于创新，以开展“抗菌素滥用整治行动”为切入点，找准“四个抓手”，着力推出“五大措施”，将药品控制与创“三好一满意”活动有机结合，确保药品使用规范与安全，临床药比大幅下降，并在医院逐步形成药品安全使用的自觉行为。此举成为适应新形势下有力促进医院发展的特色和亮点，取得药控管理“一箭十二雕”的良好效果，维护了医疗卫生事业的科学性和道德准则，极大地提升了医院的社会品牌和影响力。
　　找准“四个抓手”。一是以医德医风建设为抓手，建立合理用药与医德医风考评新机制。将合理用药（特别是抗菌素使用）目标分级明确到科主任目标责任考核，实行医生处方与个人医德医风考核相结合，采用每月考评制与奖惩挂钩。
　　二是以严控医院感染为抓手，建立不同专科、不同药比的监控抗菌素使用长效机制，确保抗菌素使用安全。医院成立“药事管理委员会”及“药品监管办公室”，建立健全三级药品监管责任制和责任追究制。院长率“药事委”每月督查综合质量、副院长率职能部门每月“双查”（查病历质量及合理用药）、科主任率科室质控人员每周执行评价与督查，将药比超标作为科主任年终综合目标管理考核一票否决内容。
　　三是以病历审核“四位一体”为抓手，建立诊断与用药适应征督查机制，确保用药安全与医疗质量持续改进。具体要求为：病历书写时“主诉”必须导致第一诊断；“诊断”要与第一“治疗（药品使用）”原则相吻合；“检查”必须与主诉及第一诊断相联系，确保医院诊断与合理用药的科学管理。
　　四是以强化宣传为抓手，全面完善和推进安全用药制度。四年来，医院着力宣传卫生计生委、国家中医药管理局《全国整顿和规范药品使用环节管理专项工作方案》、《医疗机构抗菌素药物管理相关要求》及《规范医疗机构抗菌素使用专项整治行动》等政策，每月利用《人医通讯》、电子大屏幕、医院宣传栏、院务公开栏、每月医疗质量分析会及定期组织全院职工“医院科学发展知多少”考试竞赛等形式，进行药品安全使用知识和政策宣传，通过一系列制度的落实和完善，增强临床规范药品使用意识，提高临床合理用药水平和治疗质量。
　　推行“五大措施”。一是规范进药渠道。药品实施统一招标经医药公司采购，选择品牌好、质量高、经济实用的药品，医院任何部门不得直接向药厂购药。

　　二是控制药品采购环节。在药品采购中，同一种药品只能通过竞标后从一个厂家购入，确保药品价廉、安全和确保质量。
　　三是督查药品使用合理性。医院组成药事管理委员会，制定《临床抗菌素用药管理办法》，每月分别由在架病历检查组、门诊处方督查组、归档病历检查组、全院药品使用总量督查分析组对全院抗菌素、专科用药、非专科用药情况进行督查、统计、分析，对不合理用药在医疗质量分析会进行全院通报批评，并将违规处方处罚到个人，同时对全院用药总量居于前10位的药品实施限制采购。危重病人确实需要的药，须经主管副院长审批方能使用。
　　四是核定使用国家基本用药比例并进行公示制。每月公示各临床科室使用国家基本药比在药品中的比例及住院病人的“人均药品费用、药比考核情况，特别是抗菌素合理使用情况”，对“大处方及滥用抗生素问题”进行公众监督和约束。
　　五是将药比纳入科室及个人绩效管理奖惩。医院根据药品控制及基本药物使用目标并结合各专科特点，核定各科室年度药比及基本药物使用要求，纳入月绩效和年度目标管理进行奖惩，对超标科室和人员扣罚劳务提成奖励，对一年中累积3次药比超标者，科主任引咎辞职。
　　效果“一箭十二雕”。“五大措施”进一步规范了药品使用，全院平均药比从54.24%降至28%，临床科室药比降至26%，其中，基药比占到了23.64%，药品控制走在了全国先进之列,取得“一箭十二雕”的好效果：减少药物毒副作用给患者带来的危害；降低平均住院日；降低老百姓看病费用；确保医疗质量和医疗安全；直接或间接防止减少医疗事故、纠纷发生；有效控制医保定额；提高业务收入含金量，改善医院债权债务状况；体现医疗道德和良心正义；改变社会对医院的不良评价；有效提升该院及广大医生的社会影响和社会形象；防止科主任腐败犯罪；从制度上帮助医务人员树立正确的价值观和人生观，促进其健康成长成才。
　　2010年12月，医院的药品控制措施先后在《健康报》、《半月谈》刊登后，全国、全省多家医院专程赴边疆到该院交流学习，此举使医院在医德医风建设上呈现出“花枝独俏”的良好景象。
　　创新用工制度
　　有效解决编制不足
　　发展医院要有人才的支撑，可是该院地处偏远，怎样才能留住人才、吸引人才，使人才真正成为医院的财富呢？
　　“变固定用人向合同用人，身份管理向岗位管理转变”是公立医院用工制度改革的方向。医院自2000年创新提出“单位人”向“社会人”转变的人事制度改革，在医生、医技、护理、后勤、机关岗位实施多种形式（在编、合同制、劳务派遣）的人员聘用制，全面推行人事制度改革。2000年，作为云南省卫生厅医疗体制综合改革试点单位，在医院全面推行精减冗员、鼓励竞争、促进流动、提高素质为核心内容的医院人事制度改革，实现身份管理向岗位管理的转变，进一步落实各级人员的责权利。
　　通过改革，该院确立了新的管理体制，建立了有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的优质、高效管理体系，为建设一流的现代化医院奠定了基础。医院推行人事制度改革十多年来，通过建立公平的竞争机制、强化内部管理，不断完善二级目标责任管理的内涵，加大考核力度，建立考核档案，逐步实行干部岗位聘任制、专业技术岗位聘任制，打破论资排辈的传统观念，强化竞争意识，增强危机意识，激发职工学习进取、钻研技术、优质服务的意识，不断提高自身能力和水平，促进医院社会效益、技术效益和经济效益的协调发展。
　　创新和完善一系列人事管理政策。一是稳步推行以“同工同酬”为核心的合同（编制外）人员管理办法：岗位竞聘、进修学习、干部任用、职称晋升等与在编人员机会均等；建立以服务质量、服务数量、服务效率和岗位责任为基础的绩效考核制度，按劳取酬，缩小与在编人员收入的差别；完善社会保障，完善“五险一金”管理，确保生育、工伤、医疗、大病、养老保险和住房公积金等政策的落实到位；享受与在编人员同等的政策和福利待遇，如住院及生日慰问，职工子女择校入学，职工子女高考中榜奖励，免费中餐，职工及家属就医优惠，停车费补贴等。
　　二是医院在承担有关人员工资待遇的前提下，出台实施职工院内提前退休、转岗分流、停薪留职等政策，畅通人员出口，优化职工队伍，着力提高专业技术队伍素质。
　　三是改革毕业招聘大学生定科分配办法，实行双向选择、医院调控，对高风险、特殊需求的专业和科室进行调控，充分调动科室和录用人员的积极性，促进人才的培养和使用以及科室发展和建设。
　　四是对专业技术人员实行定编定岗、竞争上岗、双向选择，根据专业技术人员和职能部门具体情况，实行评聘分开，并通过薪酬分配、政策待遇等因素实现医院各部门、各科室间人力资源的合理配置。
　　五是实施专业技术职称内部聘任制，坚持和实践按质论价的人才理念，提出“四看四不看”的用人标准（即“看能力、看水平、看贡献、看品牌，不看身份、不看学历、不看工龄、不看职称”），先后4次为71名专业技术骨干进行院内职称破格晋升中高级职称，不苟一格，为愿做事、能做事、做得好事的人才搭建成长平台。
　　通过创新用人机制，该院淡化职工的编制概念，不仅激励广大职工积极进取，还吸引较多的医学人才主动到医院应聘合同制岗位，使合同人员的主体地位在医院得到充分体现，潜能得到发挥，一大批优秀人才脱颖而出，有效解决了边疆医院人员编制不足问题。
　　抢抓机遇谋发展
　　改革创新树“名院”
　　随着时代的发展，医疗市场竞争日益激烈，老百姓对医疗服务要求也越来越高。如何让医院在竞争中站稳脚跟，并做到人无我有、人有我优、人优我精？　
　　何南飞院长遵循“思想是行动的指南”信念，先后不断提出、践行了促进医院可持续科学发展的一些举措：“围绕一个中心”抓管理——医院始终要紧紧围绕医疗质量这个中心，始终要把提高医疗质量与安全作为第一位工作常抓不懈；“确立一条主线”抓发展——医院各项工作要主动适应社会主义市场经济发展，遵循卫生事业发展的内在规律，并使两者有机结合；围绕“三个中心”抓服务——以病人为中心、以科主任为中心、以技术骨干为中心；时常自省做院长应具备的“三种层次”——第一层次是要能够把握自己，要言行一致地立党为公、淡泊名利、以身作则、清正廉洁。第二层次是要具有自知之明和知人之明，摆正自身位置、把握机遇、扬长避短、发挥优势、不图虚名、多办实事；要宽厚待人、知人善任、德重于才、用人所长、用人不疑、疑人不用。第三层次是要有远见卓识，坚持“三要三不要”原则——要有预见性，不要做“以其昏昏，使人昭昭”的蠢事；要从长计议，考虑远期效果与后果，不要搞短期行为；要追求和做到理论与实践的统一，动机与效果的统一和内容与形式的统一，不搞脱离实际的空谈、不考虑后果的蛮干和没有实质内容的形式主义；倡导医院改革开放的“三讲三不能”——讲改革，不能让病人不满意；讲搞活，不能背离为人民服务的根本宗旨；讲经济效益，不能以失去社会效益和技术效益为代价；确立医院决策中的“四个决定”——能力决定岗位，贡献决定待遇，品牌决定地位，管理决定效益；紧扣院长必须抓好的“四个环节”——狠抓各项规章制度的落实；狠抓技术创新，走科技兴院之路；狠抓医德医风建设；狠抓院科两级管理；确定医院“六个一流”发展目标——管理、服务、环境创全国一流；设备、技术、人才创全省一流。
　　通过践行这些举措，医院打下了坚实的发展基础，并于2012年抓住创建“三甲”医院这一契机，引入PDCA循环管理理念，坚持全面质量管理的持续改进，以使医院管理进入良性循环，促进医院管理举措的落实和长效机制的建立，最终引导医院健康可持续发展。整个创建过程可以说是对全院进行了一次全面的“大改革”、“大创新”。在整个创建过程中，医院始终强调狠抓医疗质量，确保医疗安全。一是加强感染管理，加大对重点部位监控力度，定期召开医院感染培训，提高了医务人员职业风险防范意识。医院、职能部门及临床医技科室逐步建立了科室三级质量管理控制体系，科学设置质控指标，并通过质量活动促进医疗服务质量和病人安全的持续改进。按照质量、安全、感染流程及标准，对手术、供应、血透等相关科室的基础设施和流程进行了改造和设备更换，使其布局更加合理。二是加强护理服务，规范科室专科护理质量评价标准，“优质护理服务示范工程”活动开展成效显著。2012年11月14至15日，医院接受了省卫生厅“优质护理服务示范工程”活动的检查验收，所有申报18个科室全面验收合格，这一成绩的取得，为医院创建特色护理服务品牌增添了光彩。三是加强病历管理，定期组织对各类病历质量的检查、考核，并举行病历书写培训竞赛及专题讲座，较好地提高了病历书写质量及病案首页管理。
　　其次，自明确创建三甲医院以来，医院多次召开党政联席扩大会议探讨研究，对医疗设施、就医环境等进行更新及修缮，为患者营造更加温馨舒适安全的就医环境。加大设备投入，更换、增添处置车、抢救车等医疗设备，改善部分科室环境流程，使其符合评审标准要求，其中，投资600多万元重建重症医学科，使其无论“软硬件设施”都在州内居于前列，省内列入先进重症医学科之列，为专科建设打下了坚实的基础。优化门诊就医流程，合理布局，加强管理，在红河州首家实施预约挂号及诊疗，完善各类便民利民措施。并抓好标识系统更新，急诊科加强重点病种绿色通道管理和救治措施的完善，强化检诊、分诊功能，全面落实首诊负责制，急诊区域标注绿色通道专用标识，确保急诊通道畅通无阻。加强医院投诉管理，公开投诉电话和渠道，进一步方便患者对服务价格、流程、行风的监督。
　　通过一年半的创三甲自评自查，2013年1月，医院顺利通过云南省卫生厅三级甲等医院现场评审。并由于成绩突出，被云南省卫生厅推荐代表云南省三甲医院接受6月份国家卫计委等级医院预评审。经过创建“三甲”医院的洗礼，医院更加明确了发展的方向，“管理、质量、安全、服务、绩效”也得到提速发展。国家卫计委和云南省卫生厅评审员在评审中不约而同地评价：“真想不到，在云南边疆有这样一所管理到位、质量安全体系健全、医院文化底蕴深厚、职工凝聚力执行力很强的医院。”而医院职工对此是这样说的：“是何院长以敢于担当、负责的领导和人格魅力感染了我们，使我们拧成一股绳，创造出大家以前都不敢想的成绩！”
　　今天的红河州滇南中心医院，全体干部职工正在院领导班子带领下，以树立新目标，攀登新高峰，再创新辉煌的昂扬斗志，抓住机遇、励精图治、质量为本、锐意进取、改革创新、科学发展，为努力实现医院“六个一流”目标，即管理、环境和服务创全国一流，人才、技术和设备创全省一流，为红河州医疗卫生事业又好又快发展作出新贡献。

（责任编辑：秋彤）