——东营市人民医院、山东省立医院（集团）东营医院医疗改革纪实

纪荣起  张乃龙  李德福

    2011年，时任东营市市长，现任东营市委书记、东营市人大常委会主任姜杰（右一）与时任山东省卫生厅副厅长、省立医院院长，现任省卫生厅厅长刘奇（左一）为山东省立医院（集团）东营医院揭牌。

2012年，山东省立医院院长秦成勇（右六）等为新成立的血管外科揭牌后合影。

锐意改革、朝气蓬勃的医院领导班子。

优质护理，分管护士陪患者散步。

医生认真地为患者进行外科手术。

　　滔滔黄河，赶海造陆,缔造了共和国最年轻的土地——黄河三角洲。就在这美丽的渤海之滨，黄河尾闾，同样年轻和充满激情的东营市人民医院、山东省立医院（集团）东营医院牢牢把握公益性的发展方向，执着探索医改之路，真诚护佑百姓健康，医疗服务实力不断提升，成为黄河口最具活力的新兴医院。
　　根植息壤，笃行为民。东营市人民医院被列为山东省和东营市的公立医院改革试点单位后，迎来了压力与挑战，更迎来了希望和机遇。对此，医院院长任勇、党委书记韩志东等一班人在认真学习贯彻各级部门关于公立医院改革的有关文件精神后，立足实际，大胆探索，胸中有了应对。他们一致认为：“无论什么样的改革，都要代表广大群众的根本利益。要实现群众享实惠、医院得发展、职工受鼓舞的预期目标。否则，改之无用。”
　　正是这样的思路，让医院改革找到了突破口，先后在管理体制、运行机制、惠民服务上进行大胆尝试，并取得初步成效。国家卫生和计划生育委员会、山东省政府、山东省卫生厅的领导和专家多次到医院视察医改工作后给予充分肯定，多家主流媒体多次予以报道，“东营医改模式”也引起了众多同仁的兴趣，纷纷来医院观摩交流。
　　竹开霜后翠，梅动雪前香。每当召开医院全年总结表彰大会时，全体干部职工都抑制不住内心的自豪和喜悦！一组组代表医院发展的飙升数据，一个个如雨后春笋般的新兴学科，一道道信任感激的目光，一声声真诚的赞誉，勾勒出了一个凤凰涅槃、浴火重生般的全新的东营市人民医院。
　　“四位一体”
　　让医院运行规范高效
　　无茧，蛹不能化蝶；无火，凤凰不能重生。同样，离开有效的管理，一所医院也不能有所成就。良好的运行机制，科学的管理方法，是促进医院向前发展的有力助推器。
　　按照决策权、执行权、监督权相互协调和相互制衡的原则，东营市人民医院积极探索“政事分开”的有效途径，建立了以理事会为决策层，以院领导班子为管理层，以监事会和社会监督委员会为监督层的“四位一体”法人治理结构。医院通过制定理事会、监事会章程，明确各自职责，初步构建起了公益目标明确、权责明晰、统一高效、运转顺畅、监管有力的医院管理体系。
　　医院理事会由来自东营市政府、山东省立医院、东营市卫生局、东营市财政局、东营市人民医院的代表共9人组成，是医院的最高管理机构，负责确定医院发展战略和发展规划，行使医院重大事项的决策。医院建立了以院长为核心的经营管理层，由院长担任医院法人代表，实行理事会领导下的院长负责制和任期目标责任制，接受东营市和省立医院双重管理，具体负责医院日常经营管理，拥有自主经营权、人事权和分配权。医院的监事会和医院社会监督委员会，发挥着内部监督和社会监督的双重作用。监事会由市人大代表、市政协委员、山东省立医院和东营市人民医院的代表共7人组成，负责对医院内部经营、财务运行、管理层履职等情况进行监督，确保医院合法化运行和国有资产保值增值。医院社会监督委员会则由市人大代表、市政协委员及社会各界人士共29人组成，负责监督医疗质量、技术水平、医药价格和医德医风等情况，以保证医院的公益性发展方向。
　　“四位一体”法人治理结构，迈出了公立医院“管办分开、政事分开”的关键一步。通过推行管理体制改革，该院落实公立医院独立法人地位，进一步理顺了政府、各职能部门及医院间的权责关系。一方面，医院获得了经营管理权，内部活力得到了激发和增强，呈现出强劲的发展势头，2012年主要业务指标与2011年相比，其门诊量、住院病人、手术台次均增加了18%以上。另一方面，政府积极履行举办医院的责任，不断加大政策支持和投入力度，扩大医院用人自主权和工资分配权；将30亩医疗用地无偿划拨给医院，将急诊急救中心暨内科综合病房楼、市立儿童医院两大工程建设分别列入市政府2012年30个重点项目和10件民生实事，并先期拨付了建设资金，增强了医院的发展后劲。
　　医联体模式
　　让多方共赢  
　　老百姓的省立医院，东营人的健康家园。为快速提升医院的综合服务能力，2011年7月东营市政府与山东省立医院（集团）签署合作协议，对基础差、底子薄的东营市人民医院实行“省市合作、共建共管、共有共享”的管理模式，促进了省级优质医疗资源下沉，有效满足了人民群众的就医需求。
　　合作后，医院坚持“六不变、三确保”原则，即医院独立法人地位不变、服务功能不变、公益性质不变、属地化管理不变、投资渠道不变、行政级别和职工身份不变，确保医院国有资产保值增值、确保职工的平均工资待遇水平不降低，并在业务发展基础上逐步提高，以及确保不低于市内同等条件人员的增长幅度，打消了职工的顾虑，保障了合作共建的深入推进。合作后，山东省立医院采取派驻专家到东营院区每周周四进行坐诊，对弱势学科常驻指导，实行远程即时诊疗和科室一体化管理等多种方式，充分发挥省立医院在品牌、人才、技术和管理四个方面的辐射带动作用，使东营市人民医院技术水平、队伍素质管理效能和社会影响得到了整体提升，扩大了医院的知名度和美誉度。通过合作共建，省级优势医疗资源实现了向基层的延伸，如下肢动脉硬化闭塞等一些疑难疾病以前须到省级甚至北京的大医院就诊，现在在东营就能得到省立医院专家亲自主刀治疗，住院费用比在省立医院节省约一半左右，而且避免了来回奔波之苦，真正让老百姓享受到了“市级医院的收费、省级医院的服务”。
　　合作一年多来，先后有44批440余人次的省立医院专家来院帮扶指导，完成远程诊疗465例，医院的医疗技术水平和危重症救治能力明显提高。双方约定，在一个合作周期内，将东营市人民医院建成集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的具有专业特色，并符合标准的三级甲等医院，打造了一批省内领先、国内有影响力的学科，使之成为黄河三角洲区域医疗救治中心和危重症诊疗中心。目前，医院正朝着这个目标坚定地迈进。
　　分配新机制
　　让职工受到了鼓舞
　　院长任勇说：“大道理、小道理，不如让职工受鼓舞的政策最有道理。”以往，老有些职工托关系、找门路，想调到那些轻松、不值夜班的岗位，那些脏苦累的岗位却乏人问津。随着医院绩效工资新方案的出台，喊苦叫累的职工明显减少了，喊着科室忙要加人的主任、护士长也少了。为了真正扭转这一局面，医院首先把绩效工资改革作为内部改革的突破口，从职工薪级工资中拿出一部分，医院从业务收入中匹配一部分，纳入绩效工资总量参与分配，搞活内部收入分配，初步建立起按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量取酬、按工作绩效取酬的新型绩效工资分配机制，真正做到了多劳多得、优绩优酬，有效调动了各级人员的工作积极性。
　　在运行中，医院重点遵循以下原则：社会效益原则，建立了以工作数量、工作质量、工作效率、职业道德等为生产要素的综合目标考核体系，药品及业务收入不参与绩效分配，确立了以医疗服务质量为核心的工作目标导向；遵循按劳分配为主，多种生产要素参与分配的原则，将岗位的技术含量高低、风险系数大小、工作量多少等作为绩效工资核算的重要指标，向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入档次，起到了激励作用；遵循院科两级核算的原则，医院根据科室间的工作性质、技术含量、风险程度、工作环境，确定科室间的绩效工资权重系数，进行总量分配，科室内部根据岗位性质、技术含量、岗位责任确定绩效工资岗位系数进行二次分配，真正做到责、权、利相统一，提高了经营管理水平；遵循高效低耗原则，将人员工资、房屋设备折旧费、各种耗材费、消毒洗涤水电费等支出纳入科室成本核算，强化成本节约意识，提高了经营管理效益；遵循宏观调控原则，在确保医院可持续发展的前提下，逐步提高绩效工资总量占医院业务收入的比例，做到了职工收入与医院效益同步增长。通过深化分配制度改革，推行岗位绩效工资，科室获得了更大自主经营分配权，拉开了收入档次，人均绩效工资最高和最低之间可差10倍，极大地激发了职工工作的积极性、主动性和创造性。
　　优化选拔机制
　　让医院焕发新活力
　　硕士研究生毕业的王医生虽然刚来院工作几年，但在2012年医院组织的中层干部竞聘中脱颖而出，被选拔为科室副主任。对于这样的结果，连他本人都没想到。然而，这样的例子，随着医院人事制度改革的实施，早已不是新鲜事。用任勇院长的话来讲：“医院选拔干部，就是要制造‘鲶鱼效应’，把那些想干事、敢干事、干成事的人提起来，绝不能让吃苦受累奉献大的人吃了亏。”
　　正如任院长所讲，在充分争取组织、人事等部门的认可下，医院对人事制度进行了大刀阔斧的改革，创新性地实行干部分类管理。本着精简、高效和适应医院发展的原则，将医院内部机构分为党政管理机构、临床医技机构和后勤服务机构三类，临床医技机构不再确定行政级别、核定领导干部职数，原配备的科级干部身份和行政职务作档案保留。此举打破了干部身份界限，积极转变用人观念，首次将临时用工、退休职工纳入选拔任用范围，不拘一格选拔干部。
　　2012年，有多名临时用工护理人员被聘任为护士长，有几名退休返聘人员被聘任为科室主任，从而逐步实现了由身份管理向岗位管理的转变。同时，医院丰富了干部选拔方式，根据实际情况和职位特点，采取职位竞争、职务竞争、直接聘任等多种方式选拔使用干部。医院坚持扩大民主，注重群众威信，将会议推荐、谈话推荐和民主测评的范围界定到本科室职工和相关专业人员，让最了解、最熟悉情况的职工去评判，确保真正把政治坚定、廉洁勤政、作风过硬、业务精湛、群众拥护的优秀人才选拔到管理岗位上来。此外，医院优化干部队伍结构，切实转变论资排辈、迁就照顾等传统观念，注重干部队伍梯队建设，一批学历层次较高、理论知识扎实、科研能力较强的优秀青年人才脱颖而出，中层干部平均年龄比之前年轻了4岁，博士、硕士研究生比例提高了8个百分点，为整个中层队伍注入了活力。
　　重视临时用工管理，在落实临时用工政治、生活待遇的同时，不断提高其工资待遇，制定了与正式职工相同模式的工资分配制度，建立了工资正常增长机制，绩效工资分配实现了“同工同酬”，让临时用工共享到了医院改革发展的成果。而人事制度改革的实施，使广大优秀人才获得了干事创业、发挥才干的发展平台。同时，实行合作共建后，医师通过轮转学习和在省立医院专家的直接指导带教下，个人技术水平和科研能力得到了较快提升，其个人成长途径更加便捷，发展空间也更加广阔，极大地增强了职工的主人翁意识，为医院的快速健康发展注入了新的活力。
　　创“甲”达标
　　让医疗质量大幅提升 
　　创建三级甲等医院是历代东医人的梦想和夙愿。院长任勇和书记韩志东多次在会上强调，创甲不仅是为了通过评审拿块牌子，更重要的是通过“三甲”医院的创建过程，促进医院的内涵建设，增强医院的综合竞争力，提升医院的社会形象，更好地造福于全市人民群众。
　　在这种理念的指导下，全院上下以“创甲”工作作为深化内涵建设的总抓手，树立持续改进的工作理念，运用质量管理的科学方法，进行精细化、规范化的严格管理，修订完善制度746项、应急预案150余项，开展了多项全院性应急演练、创甲知识考试考核，努力实现管理标准化。同时，医院狠抓质量检查，加强对重点手术和危重病人的管理，实行手术分级授权，临床路径管理涵盖24个科室、45个病种并进展良好，其中有8个单病种质量管理实现信息网上直报，全年无一例医疗事故发生；加强门诊出诊管理和质量考核，调整优化门诊布局，实行分楼层挂号收费、开设孕妇学校、完善预约诊疗工作等服务，使门诊服务整体水平不断提高。
　　该院深入推进优质护理，努力转变护理服务理念，实现护理垂直管理，开展了108项护理重点单项工作，全院优质护理实施率达到80%以上；启动了“全优护理、情满东医”护理品牌创建工作，打造出了“肺随我动 自由呼吸”、“‘5421’爱心防栓”、“血脉相连一家人”等特色护理品牌，提高了护理满意度。该院不断加强院感管理，完善配套设施，加强日常检测，手卫生的依从性、正确率大幅度提高；标本送检率、医院感染病例发生率等已达到国家卫生和计划生育委员会要求，实现了医院感染的可控性。规范病历书写，加强终末质控，甲级病案率达94%，同比增长46%；开展疾病及手术编码工作，推进病案数字化建设。医院加大药品管理力度，抗菌药物各项控制指标均达到评审标准要求，受到省卫生厅专项考核组的高度好评，医院被确定为全省首家“山东省药品不良反应评价中心”负责单位。
　　服务“零”距离
　　让百姓满意就医 
　　服务好，好在哪？好在设身处地为患者着想。如何做到服务好？东营市人民医院的做法是：真正站在患者的角度和需求审视医疗服务，优化服务流程，创新服务举措，提高了服务工作的针对性，让百姓享受到了优质、高效、便捷、贴心的医疗服务。
　　就诊更快，多渠道预约、多楼层挂号。自从与省立医院实行合作共建以来，医院门诊量持续攀升，以前从不存在的“挂号难”问题逐步显现。为此，医院着力优化就诊流程，推出了电话预约、网络预约、现场预约和复诊预约等多种方式的门诊预约挂号服务，普通及专家门诊号源全部开放，山东省立医院“周四特需门诊”每名专家开放20个号源；同时，实现了肠镜、磁共振、心脏超声等分时段预约检查，实现了就诊高峰的有效分流。另外，医院在门诊楼每个楼层均增设了挂号、收费窗口，推行就诊一卡通，持就诊卡可完成挂号、交费、检查化验等多项操作，减少了上下楼来回奔波之苦。同时，推行门诊窗口弹性排班、检验检查单自助打印等服务，效率更好、速度更快。
　　服务更细，挂一次号，享受多名专家共同诊治。以往一些病情复杂、有时涉及多个专科的门诊患者，看病时辗转徘徊，多次挂号、排队、候诊，仍得不到满意的诊治效果，感到看病难。对此，东营市人民医院依托省立医院雄厚的专家资源优势，在全市推出了首个“疑难病多学科综合门诊”，患者只需挂一次号，就能得到包括省立医院总部专家在内的多个专科专家的共同诊治，确定最佳诊疗方案，解决了患者多次往返各诊室乃至到省城看病而造成的不便，真正体现了“以病人为中心”的服务理念。每次会诊也吸引了不少年轻医生前去旁听，从一定程度上带动了年轻医生的成长。不管是患者还是医生都为这一诊疗新模式拍手叫好。
　　沟通更畅，重视倾听患者意见，持续改进医疗服务。医院始终重视加强与患者的沟通与交流。在坚持开展住院患者满意度调查、医患交流座谈会等活动的基础上，自2006年6月始，医院就开展了出院病人电话回访服务，构建起了一个对外交流服务的平台，听取社会各界的真实声音，为病人及家属提供延伸服务。6年来，随着住院病人的不断增长，回访量也逐年增加，2011年回访患者达2.5万余人，回访率达90.4%。此外，医院推行“医患联系卡”服务，首诊医师为就诊患者发放包括医师姓名、专业、电话等在内的联系卡，将医疗服务延伸到家庭，方便患者及时咨询，受到广大患者及家属的一致好评。
　　药品进价多少，售价多少，减轻患者负担。为了彻底破除“以药养医”模式，推动医院改革走向深水区，在市政府的大力支持下，医院在全国地市级医院率先全面实施药品零差率销售，补偿将由服务费、药品加成收入和财政补助三个渠道，改为医疗服务收费和财政补助两个主要渠道。医院由此减少的收入以往年实际数额为依据，由市财政将国家规定的15%合理加成纳入每年的补贴基数，对其余部分逐年降低补贴比例。2012年下半年药品实行零差率销售后，医院半年让利患者2400万元，让患者真正得到了实惠。
　　随着一系列惠民服务措施的推行，职工服务意识明显增强，诊疗行为日趋规范，服务效率明显提升，技术水平明显提高，使病人享受到了优质、高效、便捷、低廉的诊疗服务。比如，预约挂号已由省立医院专家特需门诊扩大到了全院所有门诊，平均住院日缩短到了9.85天，同比减少0.5天；药品比例同比下降5个百分点，在物价指数逐年攀升和住院天数缩短的情况下，人均门诊费用、人均住院费用均略有降低。经调查，群众满意度从改革前的95%提升至97%左右，社会认可度明显提高。
　　有一种改革，叫发展，为百姓福祉而发展；有一种改革，叫奉献，为群众健康而奉献；有一种改革，叫惠民，为社会和谐而惠民。服务永无止境，改革任重道远。今后，东营市人民医院将认真贯彻落实有关部署要求，进一步解放思想，坚定信心，突出特色，大胆创新，先行先试，加大改革推进力度，力争形成公立医院改革的基本路子及可推广、可复制的改革模式，为护佑百姓健康做出新的更大贡献！

（责任编辑：秋彤）