——克拉玛依市中心医院跨越式发展纪实

本报记者  刘平安  张  楠  王  晶

医院全景

克拉玛依市中心医院院长 叶舟

与中南大学湘雅医院签署委托护理指导协议

国家卫生计生委规划与信息司司长侯岩到中心医院调研

　　克拉玛依，一座因油而生、因油而发展、因油而闻名的城市。作为新中国石油工业中的“长子”，她的传奇故事，伴随着《克拉玛依之歌》已经被传唱了半个多世纪，并积淀了敢于创新、敢于突破的独特气质。
　　克拉玛依市中心医院正是在这种独特气质的熏陶下快速成长起来的。作为全市唯一一所大型的三级甲等综合性医院，克拉玛依市中心医院借助油城同美国休斯敦结成友好城市的契机，从功能、性质、理念、方向等方面，确立了全新的发展理念和远景规划，使医疗服务质量像休斯敦得州医学中心那样优质靠拢，吸引着众多患者。
　　作为克拉玛依城市转型提速的一个重要战略规划，克拉玛依市中心医院肩负着更大的责任，追寻着更美好的梦想：构建北疆医学中心，提高北疆地区基层医务人员的医疗技术水平，直接降低群众看病的医疗费用、节约看病成本，缓解边远地区老百姓看病难矛盾。
　　“油城”的医疗之梦，正在克拉玛依市中心医院的引领下踏步向前。听，来自西部的那首医疗之歌……
　　边陲重镇的国际梦想
　　1958年，克拉玛依建市，第一代“石油人”从内地奔赴大漠腹地寻油，为国家建设立下卓越功勋。今天的克拉玛依不仅是年产量超千万吨的大油田，也是世界石油化工产业的聚集区，是新疆乃至整个中亚地区一颗璀璨的明珠。
　　与这座城市同甘共苦的还有克拉玛依市中心医院。这是克拉玛依市唯一的大型三级甲等综合性医院，担负着克拉玛依市及周边地区45万人口的疑难杂症和急危重症的救治及各项医疗卫生工作。三代白衣天使为三代石油人保驾护航，共同缔造了克拉玛依市崛起于荒漠的伟大奇迹。
　　如今，克拉玛依市内沙漠与绿洲相间，高楼大厦和风格迥异的民居并存，既保留着浓郁的西部风情，也体现了前沿的国际潮流。在号称万里油田的沙漠腹地，密密麻麻的石油钻井“磕头机”一望无垠、生机勃勃，好似大地上一幅巨大的动态山水画面，美不胜收。
　　克拉玛依市委常委、组织部长邬英告诉记者，随着时间的推移，克拉玛依也在积极参照世界资源城市的发展经验，未雨绸缪，谋划产业转型，打造世界知名现代化石油城市。目前，市委、市政府锁定的城市目标是六大基地，包括生产、技术、服务、教育、金融和信息，最终希望把克拉玛依市塑造为高品质、最安全的城市。
　　这一战略为克拉玛依市中心医院吹来了“世界风”。邬英认为，医疗服务是高品质生活的重要组成部分。在市委领导谋求城市定位的期间发现，美国的休斯敦和克拉玛依有着很多共同点，两市虽分处东西两半球，但地理位置、气候相像，也都是各自国家的石油能源基地。而休斯敦比克拉玛依多了两个重要的功能：航天和医学。休斯敦是得克萨斯医疗中心的所在地，得州医学中心是美国和世界上最大、最负有盛名的医学中心之一，在癌症和心脏研究方面最为著名。
　　在克拉玛依市委领导的努力下，两市已经结成了友好城市，双方往来密切。克拉玛依市曾经专门派卫生局领导和市中心医院管理层到休斯敦深入学习考察，了解当地医疗卫生资源的功能布局及投入运行机制等，这对克拉玛依规划市中心医院新院址从功能、性质、理念、方向等各个方面赋予了全新概念，并且带来了深刻影响。
　　“我们也要在克拉玛依市中心医院的底子上发力，采取全新的办院理念和格局，打造高端前沿的医学平台，从全球寻找技术力量，重点发展几个科室，使克拉玛依的医疗服务能像休斯敦得州医学中心那样，吸引到国内甚至国外患者”。邬英满怀豪情地说。
　　信息化建设的“生命力哲学”
　　克拉玛依市中心医院在短期内脱胎换骨，是因为绩效改革的成功，而绩效改革方案基于信息化之上，院长叶舟对于信息化建设有一套独特而深刻的“生命力哲学”理论。
　　叶舟说，不少管理者认为信息化是投入问题，有的医院做得好是因为投入多，投了钱就能做成事。“信息化取决于管理层对医院的认识程度，信息化是管理目标落地的手段，管理没有要求，信息化就没有方向。很多院长把信息化交给企业去做，这是不可能实现的。要把管理思路、质量标准、经济结构等核心要素变成数字嵌入软件体系，使其成为具有自我纠错能力的生命力系统。信息系统犹如神经中枢，职能部门犹如手足，信息系统要能自我更新、自我完善，职能部门要能感知冷暖，反馈信息。成功的信息化是有生命力的，可以自主发现问题并解决问题，未来医院往哪里走取决于信息化。
　　在叶舟的战略规划下，医院信息科以全新的思路推进信息系统建设升级，取得了巨大的成绩。医院信息总监来勇臣介绍说，1994年，新疆石油管理局投入120万元，为医院建立了信息化网络系统及医疗收费系统软件，解决了门诊住院病人收费问题，初步实现了收费信息化管理。1998年，医院又引进国内大型远程卫星会诊系统，建成了西北第一个远程卫星会诊系统。
　　“2012年，叶院长任职后，真正开始信息化建设。市政府也统筹规划，支持数字化医院建设。叶院长要求门诊电子病历、临床电子病历、物资和药品管理，医技科室、影像管理、检验、心电、手术、病理等涉及医院运行的64个系统全部实现数字化管理。我们和厦门一家软件公司合作，开发了西北第一个数字化医院集成平台，统一数据信息管理，为未来医院大数据管理奠定了基础。”
　　运行调试后的信息化系统彻底改变了医院的就医流程。全部临床共同参与信息化研发，门诊患者分时段全预约，不预约看不上病，错峰就诊，真正把门诊的“三长一短”问题解决了。医技全预约，自动预约，一天无论多少个CT、B超，全部自动排号。以前B超需要3周后出结果，现在3天内全部完成，CT、核磁一周内出结果，实现了资源最大化”。
　　在信息化的基础上，克拉玛依市中心医院建成了全国第二个六级医院电子病历系统，通过了国家卫生计生委专家评审，获得了证书。安全医疗系统的特点是智能辅助临床决策，医疗闭环管理，有开始无结束。叶舟说，六级电子病历是安全质量体系的核心，大部分人认为六级病历只是信息化，和质量不沾边，而他们医院90%的质量控制来自信息化。
　　石油医院的内忧外患
　　作为克拉玛依市唯一一所集医疗、教学、科研、预防、康复、急救为一体的大型“三级甲等”综合性医院，中心医院原本应该是技术一流、服务上乘、患者放心、医护人员为之自豪的医院，然而多年前，事实却并非如此。
　　2012年4月担任克拉玛依市中心医院一把手的院长叶舟是该院自主培养、从一线医生、科室主任、副院长一步步干到管理层的，对医院的过去了如指掌，更充满了感情。他介绍，克拉玛依市是个石油城市，人群组成相对单一，绝大部分人都是石油职工，社会收入均等化，极少有低收入群体，因此对医疗卫生服务的期望值普遍比较高。而克拉玛依市中心医院的运转资金是油田拨付的，员工旱涝保收，收入分配停留在大锅饭状态，造成了各种弊病。
　　“更主要的问题在于，由于定位于服务石油职工，市中心医院逐步形成了一个相对封闭的小系统，与社会往来不密切，和全疆医疗卫生服务发展的主流趋势也有所脱节。与新疆医科大学附属医院和自治区人民医院等龙头单位飞速发展、朝气蓬勃的状态不同，克拉玛依市中心医院陷入了停滞状态。”回忆往昔，叶舟的心情依旧不能平静。
　　医院负责绩效考核的彭宇明说，这种状态的集中体现就是骂声一片，病人不满意，医生护士也不满意。病人住不进来，住进来看不上病，看完了不满意。“临床一线的绩效奖金甚至拿不过其他科室，1995年以后病人量增加，医务人员数量不足，工作量猛增。因此医护人员都特别爱往机关走，临床一线护士爱往非临床走，不愿倒班，急诊科没人愿意去，临床科室找各种各样的理由拒绝派人到急诊科轮转值班。这种现状被当地百姓戏称为：一流设备、二流技术、三流服务。”
　　2012年叶舟担任一把手时，克拉玛依市中心医院正处内忧外患的漩涡。能不能带领全院职工革故鼎新、摆脱困境，走出一条充满生机与活力的道路，让医务人员满意、患者满意、政府满意，并真正担当起城市转型先锋、为国际医疗战略开路的重任，成为叶舟这一代人责无旁贷的使命和职责。
　　1984年，叶舟自南疆阿克苏地区考入南京医学院，是油田的第一代委培生。1989年他学成归来后，在普外科上班，一天最多要做10台手术，有时一天一夜只休息2个小时。勤奋努力为叶舟打下了坚实的临床基础。1993年，叶舟通过考研再次回到母校南京医学院深造，主攻内分泌外科的乳腺甲状腺专业，导师武正炎是中华医学会第13届和14届外科学分会委员、中华外科分会内分泌乳腺外科学组组长，“这对我影响深远，比如医生的价值观、工作风格、治学精神、读书习惯都得到了质的提升。”叶舟说。
　　1996年，叶舟研究生毕业后，导师希望他能留校工作，甚至有出国的机会，但他知道自己的根在新疆，毅然回到克拉玛依。院领导重视、同事欣赏，他工作更加谨慎。回来后短短一年时间，他完成了原来两三年的手术量，患者纷纷慕名而来。”
　　2002年，36岁的叶舟调任急诊科当主任。“这是最艰苦的岗位之一，但也是职业生涯中最快乐的时光。手下60多位兄弟姐妹相处融洽，以前急诊科要不来人，而当时很多人主动要求调过来。科室良好的氛围激发了团队的工作热情，急诊科30张床位，一年完成800台手术，员工从未喊苦喊累，没有出现严重医疗纠纷，没有延误救治的情况”。叶舟说。
　　此时的叶舟也引起了各方关注。新疆维吾尔自治区肿瘤医院筹建甲状腺外科，希望把他挖过去。消息惊动了克拉玛依市委组织部，干部管理科的孟海涛亲自来院挽留，而当时的院领导也认为叶舟不仅具有坚实的临床基础，而且有很好的管理特质，要文能文，要武能武。2007年，医院公开招聘两个副院长，叶舟以最高票数胜出，从此走上管理岗位。
　　在这个岗位上，叶舟做的两件事给人们留下了烙印。“第一件事情就是手术系统抓执行。以往10点钟开始的手术，有的主刀医生12点还不进手术室，手术医生和麻醉医生时常相互扯皮，拖台的情况是老生常谈，成了见怪不怪的常态。没办法，我只好天天蹲手术室，迟到一次罚款200元，连续处罚了3个科室主任，一个月后这种情况就基本消失了。”他本人说。“第二件事情是病历点评，相互纠错，但绝不处罚，而是相互学习。医疗中最大的安全隐患是不作为，要鼓励医生及时处置、救治。随后，我们建立了一整套标准，包括时间控制、诊疗规范等，从根上巩固医疗质量。”
　　一些业界同行认为，结合新疆的实际，石油医院优质资源社会化的发展思路，既找准了克拉玛依市中心医院的定位，也体现了石油医院的社会责任感，对于新疆社会经济和谐发展、各民族团结融合及边疆的长治久安都具有现实意义。
　　新任院长挑起“国考”重任 
　　2012年4月1日，叶舟被任命为一把手院长，当年正好赶上“三甲”医院复审。“这可是‘国考’，意义重大，哪家医院都不想被摘掉三甲的牌子。很多人都说我时机不好，正赶上‘国考’，但我认为这是天赐良机，正可以大刀阔斧改变机制、夯实质量、提升服务、转变形象的好机会”。
　　然而，复审将于当年11月20日进行，留给叶舟和克拉玛依市中心医院的时间不多，仅有7个月，而要做的事情却千头万绪。医院的管理、临床医疗、医技、护理、院感、药学都是复审的重点，任何一个环节出问题都将拖后腿，导致复审存在通不过的可能。
　　面对众多要素，在临床和管理岗位历练已久的叶舟选择绩效改革为突破口，全面推进复审。叶舟认为：“外部改变都是次要的，真正的核心是重塑内部机制，激发员工活力，形成敬畏生命、重视质量、真诚服务的局面及真正多劳多得的分配理念。”
　　为了让医院管理层认识到绩效分配改革的重要性，叶舟带领大家到四川华西医院、济南千佛山医院、厦门长庚医院等一流医院考察学习，各种先进的理念坚定了大家变法图强的决心。
　　据具体实施绩效方案改革的彭宇明介绍，新的方案基于信息量化，由医院信息科把所有工作量化、细分为分值，分配到个人。杜绝开单提成，不允许和医生收入挂钩，和药品材料没有关系，同时加上国家卫生计生委要求的九不准规定，根据医务人员的劳动测算出绩效费率值。
　　彭宇明解释道： “夜班是最摧残人的，医生护士千方百计逃避夜班，除了疲惫以外就是收入太低。新绩效向临床、向急诊、向夜班、向技术倾斜，按照病人数、手术数、病危病重情况、床日、手术难度、风险系数等要素做了夜班排名，分值越高的绩效越多，急诊科主任上一个夜班可以拿到200多元，医生护士干得越多、收入越多。白班和夜班不同，做的工作医院都能看得到，因此需要亲自动手操作的项目分值也高，以鼓励医生钻研业务。例如康复科，医院宁可倒贴也要鼓励发展，这些科室的收入是那些靠开药的科室远远赶不上的。”
　　“以前科室主任一年出不了几次门诊，手术让别人做，大部分时间都在外边活动，但绩效奖金丝毫不受影响，而干活的医生却得不到相应的报酬。新绩效规定正主任薪酬系数为科室的1.6，且必须干活。手术分成四级，难度越高，绩效越高，以鼓励业务上进。医疗和护理分开，护士收入和科室无关，而是取决于出院病人数、白天和晚上做了多少治疗及多少危重等实际工作量。”彭宇明说。新绩效第一个月核算下来不同人的差距从3万元到300元不等，绩效办有些不敢发。叶舟院长核对数据没有问题后，毅然按照新绩效发放，相当一部分科室主任由于没有工作量，收入排在了后面，一下子炸了锅，傻眼了。
　　就这样，新绩效方案真正触动了医院的核心，切准了问题的症结，有效释放了活力。内镜中心以前一个季度收入13万，实行新绩效后翻了好几番，达到68万多，介入、微创之前一个月仅做一两例，新绩效实施后全年手术量上升了30%，药占比从57%下降了5个百分点。临床一线科室绩效奖金遥遥领先于其他科室，很多人打报告要求上急诊科。
　　据呼吸科主任李鸿霞介绍，以往医护人员积极性很差，是新绩效让基层医生劳有所得，得到回报了，大家心理平衡了，个别医生收入比科室主任还高，打破了条条框框，绩效改革影响非常大。现在，一线医护人员不会推病人了，抱怨少了，劳动价值在绩效上体现出来了，即便有好几千元的差距，大家也心服口服。
　　“绩效倾向于临床一线，脏、累、苦的科室比机关后勤高得多。年轻小护士干劲大，一个季度绩效上万，腿都跑肿了，也都能安心于临床。药品开得越多，奖金越低，药品收入不算入考核中，不用的药坚决不用，多用药不增加实际收入，从根本上改变了医疗行为。”说到这里，李鸿霞抑制不住内心的喜悦。
　　“以前呼吸科经常有病人进不来，现在采取措施，我们科室的病人别的科室也可以收，例如心内科收住后，我们的医生去治疗，盘活了全院资源。同时，服务态度、质量要求都非常很严格，没有发生大的医疗纠纷，病人等床时间大大缩短，医院形象逐步提升。”
　　通过绩效分配重塑内部机制、激发员工活力，叶舟从内部让克拉玛依市中心医院发生的变革其实正是国家对三甲医院真正的要求。叶舟在不经意间为国考积累了雄厚基础。当年年底，新疆维吾尔自治区卫生厅等级医院评审专家组在现场评审考核中，对于医院的新面貌无不感到欣喜，充分肯定了中心医院的阶段性胜利，鼓励该院持续进步。
　　北疆医疗中心呼之欲出
　　随着克拉玛依城市转型提速，依托克拉玛依市中心医院构建北疆医学中心从一家医院自己的梦想和追求提升为整个城市的战略规划。叶舟介绍，2012年年底，克拉玛依市政府提出建设现代化智能城市，投资3000多万元构建区域远程医学中心，2013年8月份建成后，可覆盖克拉玛依市中心医院等4家综合医院、11个社区、2个乡镇，远程会诊的诊断、影像、心电图、病历、讨论查房及手术示教、指导、重症监护、培训等能开展的都具备功能。
　　先进高效的智能化设备环境吸引了越来越多优质医疗资源的关注。解放军总医院、中日友好医院、北京朝阳医院、中国医科大学附属第一医院、上海华山医院、瑞金医院、中南大学湘雅医院、广州中山大学附属医院等30多家医院与克拉玛依市中心医院建立了远程会诊关系。2014年5月，通过克拉玛依市的资源，该院和全球最大医疗联合体美国得州休斯敦医学中心建立了友好合作关系。
　　在自我发展壮大的同时，克拉玛依市中心医院积极承担社会责任，构建依托石油医院优质医疗资源、覆盖北疆的远程医疗网络，同北疆各地州25个下级医院建立了会诊渠道，疑难病例讨论、手术示教指导、教学远程查房、专题培训等业务都开展了起来。
　　与此同时，克拉玛依市委、市政府为匹配“打造世界知名石油城”的愿景，将向百姓提供一流的医疗作为建设高品质城市的重要内容之一，做出了中心医院整体迁建规划，一座国际现代化医院将拔地而起。
　　叶舟认为，新医院将是一所一流的现代化医院、是一所可持续发展的智能化医院，建成后将拥有国际上最先进的远程医学系统，其数字化科研、教学、培训系统及数字化图书馆，代表最先进的医院智能化水平。届时，克拉玛依市中心医院将真正成为北疆区域医疗中心，优质医疗资源社会化的发展思路也将真正变成现实。
　　“这对于提高北疆地区基层医务人员的医疗技术水平有着非常现实的作用，不仅可以直接降低群众看病的医疗费用、节约看病成本、缓解边远地区老百姓看病难的实质矛盾，也将为新疆各民族团结、边疆长治久安作出积极贡献。”叶舟的语气坚定而自信。

（责任编辑：秋彤）