——贵州省瓮安县人民医院医改实践经验分享

本报记者  李仁丰

医院门诊大楼

医院定期组织的大型下乡义诊活动，为群众进行疾病筛查。

副院长宋熹对接受慈善救助的贫困眼疾患者进行回访。

　　近日，习近平总书记深入基层调研并指导第二批党的群众路线教育实践活动，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行党的群众路线，把全面深化改革的各项任务落到实处，以服务群众为主题，扎实推进基层党建与改革工作。在关乎民生的基层医改问题上，各地也积极开展医疗群众路线工作，“健康中国基层行”正是针对基层医院开展的医疗技术扶助和医疗慈善救助活动。本月初，记者深入西部山区，对2013年5月即开展该活动的贵州省瓮安县人民医院进行了走访，以挖掘该院在医改实践及医疗群众路线工作中的做法与成功经验。
　　通过采访记者了解到，在过去的1年时间里，该院不仅通过自身体制改革，转变发展思路，以专科建设为医院发展的核心动力，以绩效考核为抓手优化医院管理制度，取得了良好的医改实践成果；同时坚持走医疗群众路线，不间断地组织下乡义诊、巡诊活动，建立了良好的群众基础，并借助“健康中国基层行”的平台，实现了医疗公益本质的回归，取得了社会效益和投入产出效益的双丰收。
　　三方资源整合促改革
　　合理规划管理谋发展
　　政策扶持，奠定医院改革发展的基础。政策的支持与宏观指导是基层公立医院进行大刀阔斧改革实践的“定心丸”。据了解，作为贵州省第二批医改重点实践单位，瓮安县人民医院地处交通不便、经济欠发达的山区县城。医院现任领导班子上任前的2011年，医院年业务收入3700万元，门诊量8万人次。步入新一轮医改的2012年，县政府及卫生主管部门在医院医疗功能建设、配套资金及基础建设、划拨土地方面给予了大力支持，同时通过增加编制及提供公租房等政策帮助医院缓解了人才储备的难题，为之后院长李洪璠带领的新领导班子进行改革奠定了基础。
　　2012年，医院的改革发展步入了正轨，并顺利通过了二甲医院评审，诊疗范围不断扩大，门诊量达到10.2万人次，2013年则突破13.5万人次，连续两年保持了30%左右的增长率。
　　引入市场模式，实现特色专科发展。引入“科室标准化建设模式” 加强重点专科建设，是带动该院发展、激发院建活力的“强心针”。医院的改革离不开政府的投入，更离不开市场资源的有力整合。
　　记者了解到，领导班子在接管医院的过程中，结合医院自身特点并对当地医疗需求情况进行充分调研后，决定大胆引入目前医疗市场上一套行之有效的重点科室建设路径——蓝海之略“科室标准化建设模式”，帮助医院走特色专科建设的差异化发展之路，借此带动全院发展并激发院建活力。2012年5月，医院通过蓝海之略医疗股份有限公司的资源整合服务，使新建重点专科所需的“资金、设备、技术、导诊与品牌形象”五要素资源实现一步到位。同时，通过开展“健康中国基层行”医疗技术扶助行动，对医院原有眼耳鼻喉科的医疗功能和经营管理能力进行了全面升级，在短短3个月的时间内便建成了具备三级医院同等医疗水平的现代化眼科中心，使眼科的医疗技术、经营管理和医疗服务三大能力得到了全面提升，形成了制度化、规范化的眼科科室管理体系。通过1年的发展，该院眼科已能独立开展白内障超乳手术，并具备覆盖90%眼疾病种的诊疗范围，眼科年门诊量由原来的不足5000人次提升到目前的1.58万人次，年业务收入也由原来的228万元提升到了目前的900万元。此外，医院通过开展“健康中国基层行”医疗慈善救助行动，对当地贫困眼疾患者开展了大范围的慈善救助服务，取得了良好的社会效益和投入产出效益。
　　通过“科室标准化模式”建成的重点特色专科，不仅实现了医院眼科的腾飞，也对其他科室乃至全院起到了带动和提升作用。截至今年4月，医院的业务收入已近4000万元，预计到2014年年底，医院的年业务收入将突破一个亿。医院逐步意识到不断加强标准化的专科建设是达到“强基层、保基本、建机制”要求的必经之路。在整体发展规划上，除了强化原有的消化科、急救中心等传统强势专科建设外，医院还计划在今年下半年继续引进蓝海之略“科室标准化建设模式”打造现代标准化的健康管理中心和康复医学中心，从而带动医院的高速发展，并切实解决当地群众对现代优质医疗服务的迫切需求。
　　强化内部管理，调动全员工作积极性。引入绩效考核机制带动医院管理体制的全面改革，是激发医院人力资源良性发展的“盘活剂”。十八届三中全会针对医改明确提出，应加快建立科学的医疗绩效评价机制，完善合理分级诊疗模式。然而一边是县级公立医院的改扩建，门诊住院量剧增；一边是“用人荒”日渐加剧。待遇低、晋升难、落差大、编制内外差距悬殊等是造成县级医院人才严重流失的重要原因。针对如何“调动医务人员积极性”，该院内部管理改革的做法极具借鉴价值。
　　两年前的医院同样面临核心技术人才流失、人力资源匮乏的艰难局面。李洪璠带领的新领导班子从行政管理、技术提升、服务水平方面进行了内部管理的全面改革。在顶层设计上，由政府主管部门牵头引入人才并为医院扩大人才编制给予政策支持；在基层创新上，通过外引内送的方式，引入蓝海之略学科建设体系，运用植入医师带教培训模式，实现科室核心技术沉淀，结合将科室骨干人才送出去进行定期学习的方式，整体提升各科室医疗水平和管理能力；在操作方式上，突破事业单位传统工资制度的禁区，实行分配制度改革，运用“绩效考核积分制”及“目标责任状”等新颖管理办法，对人才晋升考核体系和岗位绩效工资体系进行重新设计，围绕多劳多得、优劳优酬的核心，采用民主参与式管理办法，针对不同科室制定精细化考核办法，建立公平公正的考核用人机制，形成了以量化为主、定量与定性相结合的科学评价指标体系。
　　以眼科人力资源整合和管理改革为例，医院注重技术、管理与服务能力三者并重的管理办法。在岗位设置上，眼科主任并非由技术最好的医生担任，而是从经营管理的角度，通过激励措施返聘具有良好科室管理经验和素养的专业人才担任学科带头人，形成科学合理的人才梯队建设和管理模式。就眼科医生来说，其绩效考核标准细化至“收治的病人数，手术数量、类别、大小、难度及患者满意度”等诸多方面；而对眼科的护士长岗位来说，无论编制内或编制外的医务人员，均有同等的竞聘上岗机会。2013年，眼科收入占全院收入的13%，科室人员绩效奖金数量也非常可观，员工的工作积极性愈发高涨。正是医院制定了合理的用人机制和绩效考核管理办法，为全院树立了正确的用人导向，让医务人员的价值得以体现，传递了正能量，为医院发展营造了良好的内部群众基础和氛围。
　　两步走构建医患和谐关系
　　由内至外促进公益本质回归
　　医院投入产出效益的增长速度需要保持，医院的社会效益更需要持续提升。有了专科建设的带动，医院整体医疗功能和服务水平得以提升，才能更好地服务于民。同时，只有坚持走群众路线，回归公益本质，得到医院职工及当地群众的信任与拥护，医院才能取得良性及长远发展。在采访中，李洪璠提的最多的是医院公立性的保持和公益性的打造。公立医院的公益性并非仅体现在非营利性上，更要通过提升医务人员的社会价值，坚持走基层群众路线，并搭建长效慈善救助平台，来实现医疗本质的回归。医院的群众路线工作，要分两步走：
　　第一步：走医院内部群众路线，以能力培养结合激励措施实现医务人员社会价值的回归。李洪璠表示，医院的改革思路与措施的实施，需要每一位职工都参与进来，只有医院内部上下一心、步调一致，才能在最短时间内使改革方针落地实施。该院在建立每项新规章制度及重大变革举措实施前都会召开全院大会，并采用民主参与式管理办法，让所有医务工作者都有主人翁意识和参与医院改革发展的机会，增强其责任感。而在个人价值实现上，医院通过每年定期组织外引内送的技术培训，实现医生个人能力的提升，同时加强人文精神建设，建立人文关怀机制，通过人文修养、医患沟通技巧的培训，开展志愿服务、群众路线教育等主题活动，打好服务医院内部病患的群众基础，奠定院外基层群众路线基础。
　　第二步：走基层医疗群众路线，运用慈善力量回归医疗公益本质。基层医疗群众路线需要医疗服务与慈善资源的共同支撑。去年5月，医院通过蓝海之略“健康中国基层行”慈善晚会活动搭建起长效的医疗慈善救助平台，并整合57.2万元的社会慈善资源开展了地区性医疗慈善救助行动。医院结合义诊、巡诊，对基层群众进行了大范围的疾病筛查，覆盖了3000多人，并在慈善晚会当天为400名眼疾贫困患者派发了医疗慈善救助卡，用募集到的善款为近千名贫困患者提供了免费及补贴式医疗救助服务。在采访过程中，记者跟随副院长宋熹带领的义诊团队深入大山深处回访1年前得到慈善救助的贫困患者，当地村民像见到老朋友一样热情招呼院长及义诊医生。宋熹告诉记者，医院每年至少组织两次全院大型义诊，每个科室也会不定期组织义诊下乡活动，为贫困患者进行免费检查、定期复诊、免费送医送药和健康教育服务，与当地群众保持密切的关系，并得到了社会各界的一致好评。
　　截至目前，医院在慈善公益事业上的总投入已超过150万元，并将继续加大对慈善公益事业的投入，结合社会慈善资源持续不断地为当地公益医疗事业作出贡献。
　　通过此次采访，记者体会到，瓮安县人民医院改革发展的成功不仅取决于当地政府的勇于承担和大力支持，更取决于医院管理者的敢于担当和大胆实践：转变思路引入优质市场资源，进行专科建设并带动全院发展，以大刀阔斧地实施改革院内绩效管理的办法来提升医务工作者的积极性，通过改革统一医院全体职工思想，以极富社会责任感的从医态度，始终围绕群众路线，实现公益本质的回归。这是党的群众路线在西部地区医疗卫生系统的一次深入实践，值得其他县级公立医院借鉴。

（责任编辑：秋彤）