□本报记者 李天舒 魏李培 通讯员 诸 玲 李 霞□

　　人才是医院核心竞争力，也是医院赖以生存、发展的根本。近几年，无锡市第二人民医院打破人才常规培养和管理模式，细化人才培养模式，构建精细化的“人才树”管理新体系。
　　今年9月，由无锡市第二人民医院承办的医院学科建设与学科带头人培养高级研修班将举办，届时，来自全国的医院管理者将围绕人才培养和学科建设等主题进行探讨。无锡市第二人民医院院长易利华告诉记者，管理中最重要的是有工具，而医院为人才制定成长路径，找到了人才管理的有效工具，让整个人才培养目标更为精准。
　　手册规划成才路线
　　在无锡二院，有一本每位员工都有的小手册——《卫技人员系统培训与考核办法》。在这本手册上，不同职称、不同学历的员工，从入职到退休期间每一年需要完成的任务、考核目标，都有明确、细致的要求。这种量化的指标，将医院员工整个职业生涯的成才路线勾画得很清晰。
　　“每一年，我都清楚自己该努力的目标、方向。”马涛说。这位2009年到无锡二院工作的博士毕业生，刚完成了入院的3年周期培训，现在是神经内科的一名主治医生。
　　对马涛来说，无锡二院给他的感受与之前学习工作过的医院很不一样：能清楚地知道自己还有哪些“功课”没完成、哪些还不够好。这种精确的自我评估，得益于医院推行的量化人才培养目标。
　　对新职工来说，手册一目了然，除了标明具体标准、考核办法、考核部门等，还标明了没达到要求的处理办法。比如入职第一年要求科室轮转，若考核不合格，需要延长轮转时间1个月。
　　2009年，医院专门成立了新职工规范化教育管理办公室，这个特殊办公室负责对入院3年内的新职工实行规范化培训、考核和管理，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律以及医德医风等方面。
　　年轻职工入院的前3年是整个医学职业生涯的“黄金阶段”，为今后个人发展打了基础、定了型。易利华介绍，清晰的量化指标，就是让员工明确自己该做什么，而作为用人单位的医院，也有理由对他们进行引导，充当他们的“人生导师”。
　　“人才树”终结粗放培养
　　在无锡二院，像马涛这样的年轻人在整个人才分层中，属于树根。易利华说：“树形是对人才梯队的形象比喻，既代表了集体的人才组成，也象征着人才的成长过程。”
　　无锡二院的“人才树”工程，是将员工整个执业生涯的职业教育按年限系统化、明晰化。人才的管理，也是按照树状管理来进行的。在这一体系中，根部代表广大的年轻员工和初级专业技术人员；树干部为35岁～45岁的中青年骨干力量；树冠部为临床首席专家及学科带头人等高层次人才群体。三者间形成梯式发展模式。
　　“人才树”体系的诞生，最早源于医院管理者对人才培养过程的反思。
　　易利华说，如果医院只考虑“急用”不考虑“培养”，忽视了针对人才不同成长阶段的培育，忽视了医学人才成长的周期性，后备人才梯队建设就会薄弱。一旦医院对人才培养采取粗放方式，员工在成长中就找不到目标。
　　基于这样的判断，无锡二院探索人才精细化管理模式。运用树形结构理论，对人才进行树干、树根、树冠分层管理。这种划分，不仅让每位员工都清晰自己的定位，而且也有利于医院因才“施肥”，根据人才不同阶段给予不同的引导，从而建立系统的人才培养机制。
　　终身学习提供发展动力
　　刚从意大利那不勒斯学习归国的心内科主任徐欣告诉记者，像她这样的树干人才，医院会定期送出国学习，开拓眼界。从她个人感受来说，国外的一些管理经验、理念，对于科室的管理有很大启发。
　　终身学习的理念，在无锡二院被以各种形式贯彻下去。普外科主任夏加增是医院“普仁青年学者”培养计划的一部分，胃肠科腔镜技术中的几项新术式都是他首先在医院开展起来的。夏加增说，他要努力的地方很多，也很清楚医院对他的要求。
　　除了关心科室的建设和发展，夏加增还经常拿自己的科室和无锡市甚至江苏省各大医院进行对比，评估科室学科间的实力、差距和优势。找到差距，并成为学习的动力，是夏加增努力的方向。
　　易利华说，学习是医院发展的推动力。现代医学不断发展，医院若想跟上时代脚步，就需要有全员学习的氛围。
　　针对中青年学术骨干，无锡二院实施推助计划，包括“普仁青年学者”培养计划、“青蓝”计划、“启明星”计划等，3年为一个培养周期，下达培养目标任务书，对包括思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质都做了量化规定，明确考核和奖惩。
　　“医院为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持，为医院可持续发展做好充分的人才储备，确保发展后继有人。”易利华说。
　　记者采访了解到，无锡二院开展了很多学习的创新举措，比如“早读课”、“晚读课”制度，住院医师需每周一至周五每晚参加3个小时的“晚自习”，并随时参与夜急诊及夜间手术观摩，规定每月必须完成读书笔记1篇、每季完成译文1篇、论文文献综述或病例报道1篇等。此外，医院还定期开展“博士沙龙”主题交流活动，营造良好的学术氛围。
　　“树冠”推动学科登顶
　　鲁晓杰是无锡二院3名荣膺无锡市医管中心临床首席医师之一。临床首席医师是医管中心和医院一项创新性举措，鲁晓杰坦言，他个人感到压力很大。
　　鲁晓杰是神外专家，他领导的脑科中心在省卫生厅的科教兴卫工程擂台赛中获得“创新团队”称号。他认为，作为首席医师，不仅要有自我提高的压力，同时还要带好整个团队，提高整个团队的理论和操作水平。他的这个称号，对青年人起到标杆作用。
　　作为“树冠”的临床首席医师和“二院名医”，承担更多的是责任。记者采访了解到，医院在首席医师基础上，施行人才台阶法，培养后备军，建立了医院的临床首席医师和“二院名医”制。目前，医院拥有临床首席医师4名，名医11名，聘任周期为两年，实行动态管理。
　　对“树冠”的修补和打理也很重要，记者在采访中了解到一个小细节，医院要求每一位首席专家每月必须质控30份病历，要求既抓大局，也要抓细节。
　　记者了解到，自2004年起，医院推行了医疗骨干年薪制薪酬管理改革，确立了一系列准入、管理及淘汰机制，对内部核心人员起到了一定的激励作用，对外部人才产生了“筑巢引凤”效应，重点向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，充分发挥了分配的激励作用。
　　近年来，无锡二院以人才培养与专科建设为双轮驱动，加快了重点专科建设带动优势学科群发展，在人才、技术、学科上形成了纵横衔接的“创新链条”，医院已成功创建省级重点学科1个，省级临床重点专科9个，省级医学创新团队1个。
　　记者手记
　　为管理找到好工具
　　“管理最重要的是找到工具。”这是易利华在采访中多次强调的一句话。他在介绍无锡二院人才管理模式时说，没有工具、抓手的管理就纯粹流于理论，找到工具的管理才是有用的管理。
　　在医院人才管理中，打破粗放式培养模式非常难。无锡二院探索精细化人才管理模式，从医院层面，为每位卫技人员定做整个职业生涯的系统培训和考核办法。这一人才管理实践颇有创意和新意。
　　医院管理有着丰富的内涵。无锡二院对人才队伍涵盖的不同技术层次及发展阶段要素分类，遵循医学人才成长周期久、成熟慢的特性，将人才培养工作作为一项长期系统性工程来抓，为医院管理与人才建设、培养找到切合点，无锡二院做了很好的探索。

（责任编辑：秋彤）